Eine der wesentlichen Herausforderungen im Projektmanagement ist die Komplexität.

Projektmanagement nach dem internationalen Standard ISO 21500 bietet eine klare und strukturierte Herangehensweise an die Organisation und Durchführung von Projekten. Projekte bestehen aus vielen unterschiedlichen Aufgaben, Teammitgliedern, Zielen, Risiken und Ressourcenbeschränkungen. Um diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern, ist die Fähigkeit, Muster zu erkennen und zu nutzen, entscheidend.

Warum reduziert Mustererkennung die Komplexität?

Mustererkennung bedeutet, wiederkehrende Strukturen und Prozesse in verschiedenen Projekten, Organisationen, Prozessen und Standards zu identifizieren. Beispielsweise mögen Programme, Projekt, Teilprojekte oder Arbeitspakete auf den ersten Blick unterschiedlich erscheinen, aber auf einer höheren Ebene funktionieren sie oft nach den gleichen Prinzipien. Sie alle bestehen aus Aufgaben, die geplant, überwacht und abgeschlossen werden müssen. Indem wir diese Muster erkennen, ist die Komplexität zu reduzieren, da wir ähnliche Vorgehenswesen und Hilfsmittel nutzen können.

Durch die systematische Anwendung von Projektmanagement-Techniken auf verschiedenen Ebenen – sei es bei großen Programmen, kleinen Projekten oder Teilprojekten – können immer wieder die bekannten und bewährten Methoden konsistent eingesetzt werden. Dies führt zu einer effizienteren Nutzung von Ressourcen, weniger Fehlern und einer schnelleren Anpassung an neue Herausforderungen.

Wiederkehrende Muster im Projektmanagement

1. Delegation von Aufträgen und Aufgaben

In Projekten jeder Größe und Art spielt die Delegation eine zentrale Rolle. Manager müssen Aufgaben an die richtigen Personen oder Teams delegieren, um sicherzustellen, dass die Arbeit effizient erledigt wird. Unabhängig von der Größe des Projekts ist die Herausforderung, die richtigen Personen für die jeweiligen Aufgaben zu identifizieren, ein wiederkehrendes Muster. Durch die frühzeitige Erkennung dieser Notwendigkeit und die Anwendung von etablierten Delegationstechniken können Manager den Arbeitsfluss optimieren und Engpässe vermeiden.

2. Aufteilung in kleinere Einheiten

Ein weiteres Muster, das sich in Projekten aller Größenordnungen zeigt, ist die Notwendigkeit, das Gesamtprojekt in kleinere, handhabbare Teile aufzuteilen. Dieses Aufgliedern ist in den Projektmanagement Leitlinien der ISO 21500 als Projektstrukturplan bzw. Work Breakdown Struktur fest verankert und gilt sowohl für Programme, Projekte als auch für Arbeitspakete. Eine klare Struktur, in der jede Einheit spezifische Aufgaben und Ziele hat, erleichtert die Kontrolle und Übersicht.

3. Risikomanagement

Risiken treten in jedem Projekt auf. Das Erkennen von Risiken und das Entwickeln von Strategien zu ihrer Minimierung ist ein universelles Prinzip im Projektmanagement. Mustererkennung hilft, bekannte Risiken frühzeitig zu identifizieren und durch bewährte Risikomanagement-Techniken effizient zu handeln. Indem ähnliche Risikosituationen miteinander verglichen werden, können Teams schnell reagieren und proaktiv Maßnahmen ergreifen, bevor sie skalieren.

Ähnlich wie das Risikomanagement sind Chancen‑, Problem- und Stakeholdermanagement durchzuführen. Man identifiziert die einzelnen Themen, dann analysiert und priorisiert man sie und letztendlich kommt es darauf an, Maßnahmen zu ergreifen, die den Projekterfolg fördern. 

4. Der menschliche Faktor

Ein oft unterschätztes, aber wesentliches Muster in Projekten sind menschliche Schwächen. Menschen mit speziellen förderlichen oder negativen Eigenschaften sind in jedem Projekt zu finden. Der Umgang mit diesen menschlichen Aspekten erfordert Empathie, Kommunikationsfähigkeiten und die Fähigkeit, Konflikte zu managen. Wer weiß, wie man mit einem übermotivierten oder einem schlampigen Mitarbeiter zusammenarbeiten kann, hat schon viel gewonnen. Diese Muster von persönlichen Eigenschaften wiederholen sich immer wieder. Wer dies erkennt und Lösungen bereithält, wird sinnvoller reagieren und ein positives Arbeitsumfeld schaffen können.

5. Zeit‑, Budget- und Ressourcenknappheit

Projekte sind selten mit unbegrenzten Ressourcen gesegnet. Zeitdruck, begrenzte finanzielle Mittel und Ressourcenmangel sind allgegenwärtig. Das Erkennen dieses Musters bzw. dieses allgegenwärtigen Problems hilft, die Nerven zu schonen, frühzeitig zu priorisieren und sicherzustellen, dass die knappen Ressourcen effizient genutzt werden.

6. Kreativität und Innovation

Jedes Projekt erfordert in gewissem Maße kreative Lösungen, um Probleme zu bewältigen und Ziele zu finden. Es gibt eine ganze Reihe von Kreativitätsmethoden, die auf unterschiedlichste Situationen angewendet werden können. Wichtig ist es zu erkennen, wo Kreativität gefordert ist, und dann entsprechende Techniken einzusetzen. Dies ist beispielsweise häufig bei neuartigen Aufgabenstellungen oder Konflikten der Fall. 

Sicher gibt es im konkreten Projekt noch vielfältige andere Muster, die genutzt werden können.

Nutzen der Mustererkennung

Mustererkennung kann maßgeblich die Effizienz im Projektmanagement steigern. Indem ähnliche Herausforderungen, Prozesse und Strukturen in verschiedenen Projekten oder Projektsituationen erkannt werden, können Manager ihre Entscheidungen auf bewährte Praktiken stützen, anstatt jedes Mal von vorne zu beginnen. Dies führt zu folgenden Vorteilen:

• Schnellere Entscheidungsfindung: Wenn ein Muster erkannt wird, können Entscheidungen auf Grundlage vergangener Erfahrungen getroffen werden, was die Entscheidungsprozesse beschleunigt.
• Verminderung von Fehlern: Da ähnliche Fehler oft auf die gleiche Weise gelöst werden können, reduziert das Erkennen von Mustern die Wahrscheinlichkeit, bekannte Fehler zu wiederholen bzw. Fehler schneller zu beseitigen. Das gleiche gilt für Probleme.
• Effizientere Nutzung von Ressourcen: Indem Projektmanager auf bewährte Methoden zurückgreifen, vermeiden sie übermäßigen Ressourcenverbrauch und arbeiten gezielter an der Erledigung ihrer Aufgaben.
• Bessere Zusammenarbeit im Team: Wenn Teammitglieder ein gemeinsames Verständnis für die wiederkehrenden Muster im Projekt haben, kann die Zusammenarbeit effizienter gestaltet werden, da alle nach bewährten Grundprinzipien arbeiten.

Zusammenfassung zum Thema Muster

Mustererkennung im Projektmanagement ist ein kraftvolles Werkzeug, um Komplexität zu reduzieren und Effizienz zu steigern. Indem Manager wiederkehrende Muster erkennen und anwenden, können sie Projekte auf verschiedenen Ebenen effizienter planen, delegieren, Risiken managen und die begrenzten Ressourcen optimal nutzen. Es ermöglicht eine systematische und erprobte Herangehensweise, die sich in verschiedenen Projekten und Programmen als erfolgreich erwiesen hat. In einer Welt, in der Projekte immer komplexer werden und Ressourcenknappheit allgegenwärtig ist, ist die Fähigkeit, Muster zu erkennen und darauf basierend Entscheidungen zu treffen, ein entscheidender Faktor für den Erfolg.

Die Projektmanagement Leitlinien ISO21500 basieren auf der Darstellung der Projektmanagement Prozesse und Praktiken, die für alle Arten von Projekten Gültigkeit haben. Diese international gültigen „Projekt-Management-Muster“ sollten jeder kennen und nutzen.

Ich, Norbert Daehne, fühle mich als ein Normalo, Glückskind und Erfolgsmensch. Gerne möchte ich meine Lebensweise vorstellen, die mir familiäres Glück, finanzielle Unabhängigkeit, weltweites Reisen, geistige körperliche Fitness und vieles mehr bescherte.

In unserer schnelllebigen Welt haben Glück, Zufriedenheit und Erfolg einen hohen Stellenwert, gleichzeitig sind sie oft schwer zu erreichen. Wie im Hamsterrad erscheint unser Alltag. Es gibt tausende Ratschläge, aber nur wenige sind praktikabel.

Meine Lebensweise ist ganz einfach und dem Berufsalltag entnommen. Sie muss nur bewusst und effizient gelebt werden. Ich nenne sie:

Die projektorientierte Lebensführung 

Unsere Lebenswünsche und Ziele

Sicher wünschen wir uns ein Leben, das EASY ist. Wir möchten Zeit haben für das Schöne.  Wir möchten ohne große Kraftanstrengung Erfolg und Glück einsammeln. Mit ISO beschreibe ich gerne drei Eigenschaften, die uns ausmachen – individuell, selbstbestimmt und optimal. Wir sind authentisch und brauchen uns nicht verbiegen, wir arbeiten im Zeitalter des New Work selbstbestimmt und wir suchen gleichzeitig den optimalen Erfolg. ISO steht gleichzeitig für die Leitlinie ISO21500:2016, die in kürzester Form das Managen beschreibt. Diese wurde ursprünglich für Projekte verfasst, gilt aber allgemein für Management und kann damit hervorragend für die eigene Lebensführung genutzt werden. Soviel vorab zum EASY und ISO Living!

Ein Leben in Projekten

Projekte sind nichts Neues. Es gibt sie überall. Sein ganzes Leben jedoch mit ihrer Hilfe auszurichten und dadurch Erfolg und Glück zu erfahren, klingt zunächst ungewöhnlich. Aber es ist recht einfach und extrem zielführend. Warum?

Jedes Projekt – ob es sich um die Planung eines Familienurlaubs, die Renovierung des Eigenheims, einen Karrierewechsel oder auch nur um einen einzelnen Tag handelt – ist eine Chance, unserem Leben Richtung und Sinn zu geben. Ein projektorientiertes Leben zwingt uns, unserem Dasein auf eine Erfolgsspur zu setzen, immer wieder klare Ziele zu bestimmen, einen Zeitrahmen für ihre Erreichung festzulegen und Ressourcen schonend einzusetzen. Es fördert ein zielgerichtetes Handeln und verhindert, dass wir in die Falle der Ziellosigkeit, des Aufschiebens oder des Hamsterrades tappen.

Projekte sind verknüpft mit Neuem. Routine wird zunehmend von Robotern und Computern erledigt. Hier sind wir als Menschen ersetzbar. Kreativität, Intelligenz und Empathie – das sind Eigenheiten von Menschen und Erfolgsfaktoren von Projekten. Hierauf sollten wir den Fokus legen.

Jedes Projekt bringt kleine oder größere Erfolge mit sich. Sie motivieren und machen Spaß, solange wir uns mit deren Inhalt identifizieren können. Wir sind als Projektmitarbeiter Teil einer sinnvollen Entwicklung und als Projektleiter sogar der entscheidende Player, der sagt, wie etwas gemacht wird. Die Erfahrung im Beruf mit Projekten mögen zwar negativ und stressig sein, dies liegt aber nicht in der Natur von Projekten, sondern an deren Handhabung. 

Wenn wir nun unser privates Leben als Summe von Projekten gestalten, so sind wir oft in der Rolle des Initiators und Auftraggebers. Welch eine tolle Rolle, die damit unserem Leben zugeordnet ist. 

Projekte erscheinen uns im Job oft komplex, unbefriedigend und bürokratisch. Im wahren Leben liegt es an uns, die Projekte so auszuwählen, zu konfigurieren und einzuteilen, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit gelingen und Freude bereiten. Und auch die beruflichen Projekte werden sicher besser, wenn sie von uns als projekterfahrene Menschen durchgeführt werden.

Es bedarf lange nicht so viel Regularien und Vorgaben, wie dies in Firmen mit ihren Governance-Regeln, Controlling-Maßnahmen und Vorgehensbeschreibungen der Fall ist. Was wirklich wichtig ist in Projekten, wird in der ISO21500 auf weniger als 50 Seiten dargestellt.

Die Rolle der ISO 21500

Die ISO 21500, ein internationaler Standard für Projektmanagement, mag auf den ersten Blick wie ein trockenes Unternehmenswerkzeug erscheinen. Jedoch beinhaltet sie Leitlinien, Prinzipien und Methoden, die weit über das Büro hinaus Anwendung finden können – in der Tat, in unserem ganz persönlichen Streben nach einem bedeutungsvollen Leben.

Die ISO 21500 bietet einen Rahmen für Projektmanagement, der universell einsetzbar ist. Sie definiert, was Projektmanagement beinhaltet und bietet die Bausteine, die für erfolgreiche Projekte notwendig sind. Die Grundlagen dieser Norm – wie die Definition von Zielen, Stakeholder-Management, Qualitätssicherung und Risikomanagement – sind nicht nur im beruflichen Kontext, sondern auch im persönlichen Leben von unschätzbarem Wert.

Durch die Anwendung der ISO 21500 auf persönliche Projekte können wir:

• Klare Ziele definieren: Was genau wollen wir erreichen? Warum ist das wichtig für uns? Diese Fragen zwingen uns, über unsere wahren Wünsche und Bedürfnisse nachzudenken.
• Planung und Organisation verbessern: Indem wir lernen, unsere Ressourcen (Zeit, Geld, Fähigkeiten) effektiv zu planen und einzusetzen, können wir unsere Ziele effizienter erreichen.
• Risiken managen: Das Leben ist unvorhersehbar. Durch die Identifizierung potenzieller Hindernisse im Voraus und die Entwicklung von Strategien zu deren Bewältigung können wir resilienter gegenüber Rückschlägen werden.
• Qualität sichern: Indem wir ein Qualitätsbewusstsein für unsere Arbeit und unser Leben entwickeln, erhöhen wir die Erfolgswahrscheinlichkeit, reduzieren Ärger und erhöhen unsere Arbeitseffizienz.
• Kommunikation verbessern: Indem wir in unseren Projekten auf die Kommunikation achten, erleichtern wir unsere Zusammenarbeit, ja sogar unser Zusammenleben. Wir werden verstanden, unsere Worte werden positiv aufgenommen und letztlich wird das Zusammenleben glücklicher.
• Kosten beachten: Indem wir ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein in unserem Alltag einbringen, werden wir sparsamer, werden den Nutzen von Investitionen betrachten und schneller finanziell unabhängig.

Weitere wenige Schlüsselelemente oder Praktiken, wie der Projektfachmann es nennt, sind in der ISO21500 aufgeführt. Ihnen zu folgen, bringt den gewünschten Erfolg in Projekten und dem eigenen Leben.

Projekte sind mehr als nur Arbeitsaufträge. Es sind Pfade zur Selbstverwirklichung. Jedes abgeschlossene Projekt bringt uns nicht nur näher an unsere übergeordneten Ziele, sondern stärkt unser Selbstvertrauen und unsere Fähigkeit, Herausforderungen anzunehmen und zu meistern. Durch die Reflexion über das, was wir erreicht haben, und die Lektionen, die wir gelernt haben, wachsen wir als Menschen.

Umsetzung in der Praxis

Wie können wir konkret beginnen, unsere Leben nach diesem Modell zu gestalten? Hier sind einige Schritte:

1. Selbstfindung: Nehmen Sie sich die Zeit, über Ihre Werte, Träume und Ziele nachzudenken. Was macht Sie wirklich glücklich? Was wollen Sie in Ihrem Leben erreichen? Definieren Sie dabei möglichst klare Ziele für das, was Sie erreichen möchten.
2. Projektportfolio: Wählen Sie aus den möglichen Projekten jeweils das Vorhaben aus, dass Ihnen am meisten Spaß und Nutzen verspricht. Und bearbeiten Sie jeweils nur eine sehr begrenzte Anzahl von Projekten zur gleichen Zeit.
3. Projekte: Brechen Sie Ihre Ziele in kleinere, handhabbare Projekte herunter. Jedes Projekt sollte ein klar definiertes Ende mit erwartbaren Ergebnissen haben.
4. Projekte: Brechen Sie Ihre Ziele in kleinere, handhabbare Projekte herunter. Jedes Projekt sollte ein klar definiertes Ende mit erwartbaren Ergebnissen haben.
5. Planung, Durchführung und Überwachung: Planen Sie ihre Vorhaben, führen Sie Ihre Projekte gemäß Ihrem Plan durch, aber bleiben Sie flexibel. Überwachen Sie den Fortschritt und passen Sie bei Bedarf Ihre Pläne an.
6. Abschluss und Reflexion: Nach Abschluss eines Projekts nehmen Sie sich die Zeit, das Erreichte zu bewerten und darüber nachzudenken, was gut lief und was verbessert werden könnte. Jedes Projekt bietet wertvolle Lektionen für die Zukunft.

Warum es funktioniert

Zunächst braucht keiner Angst zu haben – vor Projektstress, Projekttheorie, Planungs- und Controlling-Stress. Wir nutzen vom Projektmanagement soviel wie nötig und so wenig wie möglich. Projekte werden uns helfen und nicht nerven. Und zum Projektmanagement bietet die ISO21500 auf weniger als 50 Seiten die Grundlagen.

Fazit

Die projektorientierte Lebensweise funktioniert, weil sie uns ermutigt, aktiv Regie über unser Leben zu führen, statt passiv zu bleiben. Sie ermutigt uns, Prioritäten zu setzen und konzentriert an unseren Zielen zu arbeiten. Gleichzeitig bietet sie die Flexibilität, unsere Pläne an die Realitäten des Lebens anzupassen. Da wir selbst bei unseren privaten Projekten und hoffentlich auch beruflichen Aktivitäten in der Entscheider- und Führerrolle sind, sollten dies fast automatisch motivieren und Freude bereiten.Ein projektorientiertes Leben ermöglicht es, unsere Träume und Ziele systematisch anzugehen. Es verwandelt die Komplexität des Lebens in eine Reihe von handhabbaren Projekten, wodurch wir Schritt für Schritt ein erfüllteres, zufriedeneres und erfolgreicheres Leben aufbauen können.

Indem wir unser Leben als Folge von persönlichen und beruflichen Projekten betrachten und gestalten, können wir die Art von Leben erschaffen, von der wir immer geträumt haben.

Das Leben ist das größte Projekt, das wir je leiten werden. Die Anwendung der ISO 21500 auf unser persönliches Wachstum und unsere Ziele wird uns helfen, dieses Projekt und viele andere erfolgreich zu meistern. Durch die Kultivierung eines projektorientierten Lebensstils, der durch klare Ziele, strukturierte Planung und kontinuierliche Reflexion gekennzeichnet ist, können wir Glück, Zufriedenheit und Erfolg erreichen.

Sprechen Sie mich an! Ich coache gerne interessierte Personen, die meinen Mindset und Ansatz teilen.

Ihr Norbert Daehne

Überall gilt es, Projekte effizient zu bearbeiten und erfolgreich abzuschließen. Im Folgenden werden zehn Möglichkeiten bzw. Hebel vorgestellt, die helfen, Projekte zu beschleunigen und das Ziel sicher anzusteuern: 

Projektauftrag genau formulieren

Von Anfang an ist es wichtig, einen genauen Projektauftrag zu formulieren. Dadurch wird Klarheit über den Zweck des Projekts geschaffen und Missverständnisse vermieden.

Qualität konstruieren statt analysieren

Anstatt die Qualität am Ende eines Projekts zu überprüfen, sollten Maßnahmen zur Qualitätserzeugung von Anfang an integriert werden. Dadurch können potenzielle Probleme frühzeitig erkannt und behoben werden.

Planungstiefe intelligent wählen

Die Planung sollte so tiefgreifend sein, wie es für das Projekt notwendig ist. Übermäßige Planung kann Zeit und Ressourcen verschwenden, da sich die Anforderungen oft ändern. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind hier entscheidend.

Pareto-Prinzip nutzen

Das Pareto-Prinzip besagt, dass mit 20% des Aufwands 80% der Ergebnisse erzielt werden können. Es ist wichtig, die Prioritäten richtig zu setzen und sich auf die wesentlichen Aufgaben zu konzentrieren, um effizient voranzukommen.

Transparenz schaffen

Transparenz ist ein wesentlicher Faktor für ein erfolgreiches Projektmanagement. Sie fördert die Motivation der Teammitglieder, verhindert Missverständnisse und ermöglicht es allen Beteiligten, den Projektfortschritt zu verfolgen.

Kommunikationsfehler vermeiden

Kommunikationsfehler können zu Missverständnissen und Konflikten führen. Durch den Einsatz von Kommunikationsschleifen, in denen Informationen übermittelt und Feedback eingeholt wird, können diese Fehler minimiert werden.

Stakeholder von Anfang an einbinden

Stakeholder-Management ist ein wichtiger Aspekt des Projektmanagements. Es ist entscheidend, alle relevanten Stakeholder von Anfang an einzubeziehen, ihre Bedürfnisse und Anliegen ernst zu nehmen und eine offene Kommunikation aufrechtzuerhalten.

Meetings kurz halten

Meetings können teuer und ineffizient sein, wenn sie nicht gut geplant und moderiert werden. Es ist ratsam, Meetings kurz zu halten und klare Agenda und Ziele vorzugeben, um die Produktivität zu steigern.

Mitarbeiter fördern

Die Mitarbeiter spielen eine zentrale Rolle im Projektmanagement. Indem man ihnen mutig Aufgaben überträgt, die sie herausfordern, sie in neue Themen einführt und ihnen Verantwortung überträgt, kann man ihre Entwicklung fördern und ihr Engagement erhöhen.

Controlling und Lessons Learned durchführen

Feststellung des Arbeitsfortschrittes, Controlling der Kosten, Messung der Performance helfen, zielgerichtet voranzugehen und sich nicht im Nebel zu verlaufen. Soll-Ist-Vergleiche, Planung und Controlling sind als permanente Managementkreisläufe zu etablieren. In Team sind Feedbacks, Reflexionen und Lessons Learned Meetings zu organisieren, um die Zusammenarbeit zu verbessern. 

Projekte, Programme, Projektportfolios

Im Portfoliomanagement wird die Summe aller Projekte von der Idee bis zur Nachkalkulation gesteuert, im Projektmanagement geht es dagegen um einzelne Projekte. Die Projekte können Programme bzw. Großprojekte, kleinere Projekt und Teilprojekte bis hin zu Arbeitsaufträgen sein.

• Projektmanagement / Einzelprojektmanagement
• Projektportfoliomanagement / Multiprojektmanagement

Managementpraktiken

Die Praktiken sind Themengebiete, die es im Rahmen von Projekten zu managen gilt.

• Projektinhalt / Aufgabe / Themenstellung / Scope
• Zeit
• Kosten
• Qualität
• Risiko
• Ressourcen
• Stakeholder
• Beschaffung
• Kommunikation
• Information
• Problem
• Dokumente
• Nutzen
• Organisatorisch und soziale Veränderungen
• Projektauftragsänderungen bzw. Change Requests
• Lessons Learned / Retrospektiven / Reflektionen
• Integration

Prozessgruppen

Die Prozessgruppen bilden im Wesentlichen den PDCA Zyklus ab, der für jedes Managementsystem gilt.

• Initiierung
• Planung
• Durchführung
• Controlling
• Abschluss

Projektmanagement Dokumente

Die nachfolgenden Dokumente sind die notwendig, um den Projektablauf zu steuern und zu dokumentieren.

• Projektauftrag
• Projektplan
• Fortschrittsbericht
• Änderungsantrag
• Korrekturmaßnahmen
• Lessons Learned
• Abschlussbericht
• Governance / Projektmanagement Handbuch
• Projektportfolio

Rollen  

Für die Organisation von Projekten gibt es temporäre Rollen, sowie mit dem Projektmanagement Office eine permanente Einheit für den generellen Projektsupport.

• Auftraggeber
• Lenkungsausschuss
• Projektleiter
• Projektmitarbeiter
• Projektoffice
• Projektmanagementoffice

Meetings  

Mit den unten genannten Meetings sind die wesentlichen Zusammenkünfte aufgezählt. Die Meetings können in unterschiedlichen Formen organisiert werden z.B. auch als Standup Meeting.

• Kickoff-Meeting
• Status-Meeting
• Abnahme-Meeting
• Lessons Learned Meeting
• Abschluss-Meeting

Lebenszyklus

Klassische Projekte werden gerne in Phasen aufgeteilt, in agilen Projekten nach Scrum arbeitet man in Sprints.

• Phasen bzw. Sprints

Eigenschaften von Projektmitarbeitern 5

Für den Mindset der Projektmitarbeiter werden gemäß agilem Projektmanagement folgende Eigenschaften empfohlen:

• Mut
• Fokus
• Commitment
• Offenheit
• Respekt

Empfehlungen von Prof. Seiwert, dem führenden Experten zum Zeit- und Selbstmanagement

Wenn Sie ein größeres Projekt angehen oder ein langfristiges Ziel erreichen möchten, nehmen Sie sich sicherlich die Zeit, die Umsetzung zu planen. Und wie ist es mit Ihren täglichen Aufgaben? Dafür ist keine Planung nötig, weil das Ganze ja überschaubar ist? Bei Planung geht es um viel mehr als um einen Plan!

„Planung ist die Ersetzung des Zufalls durch den Irrtum“, heißt es ironisch. Natürlich garantiert Planung nicht alles. Aber sie bildet die Grundlage für Ihr effektives, selbstbestimmtes und erfolgreiches Handeln. Mit der Zeit- und Aufgabenplanung bestimmen Sie, welche und wie viel Arbeit Sie in einer bestimmten Zeit erledigen wollen und können. Und durch die Schriftlichkeit sorgen Sie für eine maximale Zuverlässigkeit bei der Planung.

Folgende Vorteile haben Sie, wenn Sie schriftlich planen:

•    Schriftliche Planung macht Art und Menge der anstehenden Arbeit deutlich. Planungsgedanken, die nur in Ihrem Kopf existieren, verändern sich ständig und verhindern damit den Beginn der Umsetzung sowie die Kontrolle der Ergebnisse.

•    Durch schriftliche Planung können Sie Menge, Art und die zur Verfügung stehende Zeit in Relation zueinander bringen oder den Zeit- und Energiebedarf überhaupt erst einschätzen.

•    Schriftliche Planung dient als Entscheidungsgrundlage, welche und wie viele der anstehenden Aufgaben nur Sie selbst erledigen können und damit erledigen müssen und welche durch andere Personen erledigt werden können. Planung macht auch deutlich, ob noch grundsätzliche Rationalisierungsreserven vorhanden sind oder ob die Ausführung der Arbeit auf eine andere Weise als bisher organisiert werden kann.

•    Planung verschafft Ihnen somit einen Überblick und gibt Ihnen das Gefühl, mit dem Berg von Arbeit zurechtzukommen. Denn das Gefühl, den Arbeitsberg nicht zu schaffen, frisst bereits einen Teil der Energie, die Sie für die Ausführung Ihrer Planung brauchen.

•    Planung verschafft Ihnen Sicherheit, die Arbeit so zu organisieren, dass ein Maximum erledigt werden kann. Damit wachsen die Motivation und der Wille zum Drangehen.

•    Planung bildet die Grundlage, um begründet und ohne schlechtes Gewissen Nein zu sagen, wenn von außen weitere Anforderungen an Ihre Zeit und Arbeitskraft gestellt werden.

•    Planung verhindert Zeitdruck. Zeitdruck entsteht, wenn Sie an zu vielen Vorhaben gleichzeitig arbeiten müssen, weil Sie in Ihrer Vorstellung weniger Zeit zur Bearbeitung vorgesehen hatten, als in der Realität tatsächlich erforderlich ist. Die vorgesehene Zeit entsprach entweder nicht der objektiven Realität oder nicht Ihrer subjektiven Realität.

•    Planung hilft Ihnen dabei, innere Ordnung zu schaffen: innerlich geordnet und strukturiert zu werden. Damit bildet sie auch eine wichtige Basis für Konzentration, Sammlung und Gelassenheit.

Planungsgrundlage: Machen Sie eine Bestandsaufnahme

„Bevor wir den ersten Schritt eines Weges planen, müssen wir erst einmal herausfinden, wo wir uns im Augenblick befinden“ (Kathy Boevink). Der erste Schritt Ihrer Planung ist also eine Bestandsaufnahme. Sie benötigen hierfür:

•    Informationen zu Ihrer Zeitstruktur

•    Informationen über sich selbst

•    Informationen über Ihr Umfeld

Welche Zeitstruktur haben Sie im Jahr?

Schätzen Sie einmal, wie viele Tage im Jahr Ihnen für folgende Tätigkeiten zur Verfügung stehen:

•    Beruf

•    häusliche Belange

•    Familienleben

•    Umgang mit Freunden

•    besondere Engagements/Ämter

•    Hobbys

•    Sport

•    persönliche Regeneration

Welche Zeitstruktur haben Sie im Beruf?

Versuchen Sie einmal, eine Art Landkarte von Ihrer beruflichen Zeit zu zeichnen. Wie sehen Ihre Arbeitstage aus? Dafür sind beispielsweise folgende Fragen relevant:

•    Arbeiten Sie allein?

•    Haben Sie Angestellte oder Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, deren Arbeit Sie koordinieren müssen?

•    Sind Projektarbeit, Teambesprechungen, Außentermine und Abendtermine Merkmale Ihrer beruflichen Tätigkeit?

•    Ist Ihr Tagesablauf von Anrufen und/oder von Kundenbesuchen bestimmt?

•    Wie sieht Ihr „berufsbedingtes Chaos“ an einem normalen Arbeitstag aus?

Da dieses „Chaos“ ein wesentlicher Bestandteil Ihres beruflichen Handelns ist, sollten Sie nicht dagegen an planen, sondern Ihre Planung auf die jeweiligen verursachenden Faktoren abstimmen. Auf diese Weise arrangieren Sie sich mit den Zuständen, was energiesparend wirkt und Gelassenheit bringt. Sie arrangieren sich damit, wenn Sie die Notwendigkeit dieses Chaos akzeptieren und sich auf die damit verbundenen Unwägbarkeiten und Unsicherheiten einlassen. Mit dieser Einstellung werden planbare Zeiträume für Konzeptionsarbeit und Informationsverarbeitung möglich.

Um Ihrer Zeitstruktur auf die Spur zu kommen, können Sie sich mithilfe der folgenden Checkliste einen Überblick über die Bandbreite Ihrer Tätigkeiten und die dafür eingesetzte Zeit verschaffen. Schätzen Sie möglichst genau, welche Tätigkeiten wie viele Stunden Ihrer Zeit beanspruchen, und zwar täglich (t), wöchentlich (w), monatlich (m) und jährlich (j).

•    Post lesen

•    Kunden akquirieren

•    Kundengespräche führen

•    Korrespondenz

•    Routinetätigkeiten

•    Besprechungen und Sitzungen

•    Teamarbeit, Projektarbeit

•    Zeitplanung

•    Telefonieren

•    Abstimmung mit Sekretärin

•    Unterlagen suchen

•    Vorgänge bearbeiten

•    Aufträge abschließen und bearbeiten

•    Verarbeitung von Fachinformationen

•    persönliche Weiterbildung

Welcher Arbeitstyp sind Sie?

Wenn Sie sich dessen bewusst werden, wie Sie arbeiten, können Sie sich vor Planungsfehlern und Planungsfallen schützen. Die folgenden Fragen regen Sie zum Nachdenken an:

•    Können Sie sich über einen längeren Zeitraum problemlos konzentrieren?

•    Arbeiten Sie stets nur an einer Sache?

•    Machen Sie bewusst Pausen?

•    Erledigen Sie Aufgaben sachgerecht oder eher perfektionistisch?

•    Arbeiten Sie stur weiter – oder verschieben Sie Ihre Arbeit auf einen späteren Zeitpunkt, wenn Sie die Lust an einer Aufgabe verloren haben?

•    Kennen Sie Ihren Gesundheitszustand und Ihren Energiehaushalt?

•    Kennen Sie Ihre persönliche Leistungskurve?

Welcher Planungstyp sind Sie?

Überlegen Sie sich, welcher Planungstyp Sie sind: Wenn Sie am Ende eines Arbeitstags für den nächsten Tag oder am Ende der Woche für die nächste Woche planen und Ihnen dieses Vorgehen eine schlaflose Nacht oder ein unruhiges Wochenende bereitet, dann sollten Sie ausprobieren, ob Sie sinnvoller am Tagesanfang oder am Wochenanfang planen. Auf jeden Fall ist es hilfreich, die Arbeit einer Woche mit einem Rückblick abzuschließen. Wenn alles gut gelaufen ist, vermittelt Ihnen der Rückblick ein Erfolgserlebnis. Wenn nicht, sehen Sie deutlich, was noch zu tun ist. Damit vermeiden Sie künftig diffusen Zeit- und Arbeitsdruck.

Wie sieht Ihr Umfeld aus?

Haben Sie regelmäßig wiederkehrende berufliche oder private Verpflichtungen, die mit festen Fristen und Terminen verbunden sind? Sind Sie beispielsweise für die Pflege eines kranken oder alten Menschen verantwortlich, oder haben Sie sich verpflichtet, für einen bestimmten Zeitraum Kinder in die Schule zu fahren?

Fertig! Haben Sie ein klareres Bild davon erhalten, wo Sie stehen und was Ihre persönlichen Herausforderungen sind? Dann gehen Sie jetzt an die konkreten Umsetzung.

Allgemeine Prinzipien im Projektmanagement basieren auf den Leitlinien der ISO 21500. Wir haben ChatGPT befragt, welche Prinzipien für Projektmanagement in den verschiedenen Standards und Methoden gelten. Hier die Antworten:

Allgemeingültige Prinzipien sind:

1. Projektziele: Ein Projekt sollte klare und messbare Ziele haben, die den Bedürfnissen und Erwartungen der Stakeholder entsprechen.
2. Projektplanung: Eine gründliche Projektplanung ist wichtig, um sicherzustellen, dass alle erforderlichen Ressourcen und Aktivitäten identifiziert und organisiert sind.
3. Projektorganisation: Die Struktur der Projektorganisation sollte klar definiert sein, damit alle Beteiligten wissen, wer welche Verantwortlichkeiten hat und wie Entscheidungen getroffen werden.
4. Risikomanagement: Risiken müssen erkannt, bewertet und bewältigt werden, um das Projektziel zu erreichen und unerwünschte Auswirkungen zu vermeiden.
5. Change Management: Änderungen, die während des Projekts auftreten können, sollten sorgfältig verwaltet werden, um sicherzustellen, dass sie das Projektziel nicht gefährden.
6. Stakeholder-Management: Die Erwartungen und Bedürfnisse der Stakeholder sollten klar verstanden werden und in die Planung und Durchführung des Projekts einbezogen werden.
7. Qualitätssicherung: Die Qualität der Ergebnisse des Projekts sollte überwacht und sichergestellt werden, um sicherzustellen, dass die Anforderungen der Stakeholder erfüllt werden.
8. Projektcontrolling: Das Projekt sollte überwacht werden, um sicherzustellen, dass das Projektziel innerhalb des geplanten Zeitrahmens und Budgets erreicht wird.
9. Kommunikation: Eine effektive Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten und Stakeholdern ist wichtig, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten über den Fortschritt und die Herausforderungen des Projekts informiert sind.
10. Wissensmanagement: Wissen und Erfahrungen aus früheren Projekten sollten genutzt werden, um die Effektivität und Effizienz des Projekts zu verbessern.

Diese Prinzipien sind nicht vollständig, aber sie sind eine gute Grundlage für ein erfolgreiches Projektmanagement.

Das Project Management Institute (PMI) ist eine der größten internationalen Organisationen für Projektmanagement-Profis. Hier sind einige Prinzipien, die im PMI-Standard erwähnt werden:

1. Integrität: Projektmanager sollten immer ehrlich und ethisch handeln.
2. Verantwortlichkeit: Projektmanager sollten für ihre Entscheidungen und Handlungen verantwortlich sein und auch das Team zur Rechenschaft ziehen.
3. Respekt: Projektmanager sollten das Team und die Stakeholder respektvoll behandeln und eine positive Arbeitsumgebung schaffen.
4. Kompetenz: Projektmanager sollten die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse haben, um das Projekt erfolgreich durchzuführen.
5. Teamarbeit: Projektmanager sollten eine kooperative Arbeitsumgebung schaffen und das Team in Entscheidungsprozesse einbeziehen.
6. Kontinuierliche Verbesserung: Projektmanager sollten bestrebt sein, kontinuierlich zu lernen und ihre Methoden und Prozesse zu verbessern.
7. Kundenorientierung: Projektmanager sollten sicherstellen, dass das Projekt den Bedürfnissen und Anforderungen der Kunden entspricht.
8. Agilität: Projektmanager sollten flexibel sein und in der Lage sein, auf Veränderungen zu reagieren, um das Projektziel zu erreichen.
9. Wertorientierung: Projektmanager sollten sich auf den Wert konzentrieren, den das Projekt für das Unternehmen und die Stakeholder bringt.
10. Nachhaltigkeit: Projektmanager sollten nachhaltige Praktiken fördern und die Umweltauswirkungen des Projekts berücksichtigen.

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) ist ein bekannter Projektmanagement-Standard, der von der britischen Regierung entwickelt wurde. Hier sind einige Prinzipien, die im PRINCE2-Standard erwähnt werden:

1. Geschäftliche Rechtfertigung: Es sollte immer eine klare Geschäftsrechtfertigung für das Projekt geben, die von den beteiligten Parteien akzeptiert wird.
2. Lernen aus Erfahrung: Projektmanager sollten aus früheren Projekten lernen und die Erfahrungen in zukünftige Projekte integrieren.
3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten: Jeder Mitarbeiter sollte klare Rollen und Verantwortlichkeiten haben, um sicherzustellen, dass das Projekt reibungslos abläuft.
4. Management in Phasen: Das Projekt sollte in Phasen aufgeteilt werden, die jeweils einen bestimmten Meilenstein darstellen.
5. Management by Exception: Das Management sollte nur bei Ausnahmen und Problemen eingreifen und ansonsten den Teammitgliedern die Möglichkeit geben, eigenständig zu arbeiten.
6. Fokussierung auf Produkte: Der Fokus sollte auf den zu produzierenden Produkten und Ergebnissen liegen, um sicherzustellen, dass das Projekt die Anforderungen erfüllt.
7. Angepasstheit an die Projektumgebung: PRINCE2 kann an die spezifischen Anforderungen und Umstände des Projekts angepasst werden, um eine effektive Projektsteuerung zu gewährleisten.
8. Fortlaufende Geschäftsrechtfertigung: Die Geschäftsrechtfertigung sollte während des gesamten Projektlebenszyklus regelmäßig überprüft werden, um sicherzustellen, dass das Projekt weiterhin einen Nutzen bringt.
9. Management von Risiken: Risiken sollten identifiziert, bewertet und bewältigt werden, um das Risiko eines Scheiterns des Projekts zu minimieren.
10. Qualitätssicherung: Die Qualität der Produkte und Ergebnisse sollte während des gesamten Projektlebenszyklus überwacht werden, um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen entsprechen.

Die International Project Management Association (IPMA) ist eine internationale Organisation für Projektmanagement-Profis. Hier sind einige Prinzipien, die im IPMA-Standard erwähnt werden:

1. Kundenorientierung: Projektmanager sollten sicherstellen, dass das Projekt den Bedürfnissen und Anforderungen der Kunden entspricht.
2. Verantwortlichkeit: Projektmanager sollten für ihre Entscheidungen und Handlungen verantwortlich sein und auch das Team zur Rechenschaft ziehen.
3. Führung: Projektmanager sollten das Team motivieren, unterstützen und leiten, um die Ziele des Projekts zu erreichen.
4. Nachhaltigkeit: Projektmanager sollten nachhaltige Praktiken fördern und die Umweltauswirkungen des Projekts berücksichtigen.
5. Integrität: Projektmanager sollten immer ehrlich und ethisch handeln.
6. Kompetenz: Projektmanager sollten die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse haben, um das Projekt erfolgreich durchzuführen.
7. Teamarbeit: Projektmanager sollten eine kooperative Arbeitsumgebung schaffen und das Team in Entscheidungsprozesse einbeziehen.
8. Ergebnisorientierung: Projektmanager sollten sich auf die Ergebnisse konzentrieren, die das Projekt erzielen soll.
9. Kontinuierliche Verbesserung: Projektmanager sollten bestrebt sein, kontinuierlich zu lernen und ihre Methoden und Prozesse zu verbessern.
10. Balance zwischen Flexibilität und Stabilität: Projektmanager sollten in der Lage sein, auf Veränderungen zu reagieren, aber auch sicherstellen, dass das Projekt stabil und kontrolliert bleibt.

Scrum und Kanban sind agile Methoden für das Projektmanagement. Hier sind einige Prinzipien, die in Scrum und Kanban erwähnt werden:

Prinzipien von Scrum:

1. Empirismus: Scrum basiert auf empirischen Erkenntnissen, d.h. auf Erfahrungen und Beobachtungen, um Entscheidungen zu treffen und das Projekt zu steuern.
2. Selbstorganisation: Das Team ist selbstorganisiert und trifft Entscheidungen, um die Arbeit effektiv zu erledigen.
3. Transparenz: Scrum fördert eine transparente Arbeitsumgebung, in der alle Beteiligten den Status des Projekts und der Arbeit kennen.
4. Inspektion: Scrum erfordert regelmäßige Inspektionen des Produkts und des Prozesses, um sicherzustellen, dass das Projekt auf Kurs bleibt.
5. Anpassung: Scrum ermutigt das Team, auf Veränderungen zu reagieren und den Prozess entsprechend anzupassen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.
6. Time-boxing: Scrum verwendet Time-Boxing-Techniken wie Sprints, um sicherzustellen, dass das Team effektiv arbeitet und Fortschritte macht.

Prinzipien von Kanban:

1. Visualisierung: Kanban fördert die Visualisierung des Arbeitsablaufs, um den Fortschritt und die Engpässe zu identifizieren.
2. Begrenzung der Arbeit in Bearbeitung (WIP): Kanban begrenzt die Anzahl der Aufgaben, die gleichzeitig im System sind, um eine Überlastung des Teams zu vermeiden.
3. Pull-System: Kanban basiert auf einem Pull-System, bei dem das Team nur dann neue Aufgaben annimmt, wenn es Kapazitäten frei hat.
4. Flow-Management: Kanban zielt darauf ab, den Arbeitsfluss zu optimieren und kontinuierlich zu verbessern, um die Effizienz des Teams zu steigern.
5. Kontinuierliche Verbesserung: Kanban fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, in der das Team ständig nach Wegen sucht, um den Prozess zu optimieren.
6. Serviceorientierung: Kanban betont die Bedeutung der Serviceorientierung, d.h. des Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden und Stakeholder, um den Wert des Produkts zu maximieren.

Zeit ist Mangelware. Reich ist, wer Zeit hat. Wenn wir von der Arbeit getrieben werden, haben wir keine Zeit. Wenn wir selbst unser Leben bestimmen, haben wir eine Chance.

Nehmen wir also das Steuerrad für unser Leben in die Hand! Entscheiden wir selbst, was uns wichtig ist! Teilen wir Arbeit und Freizeit so ein, wie wir es möchten! Und gehen wir sorgsam mit unserer Zeit um!

Ich habe jahrzehntelang als Manager in Großunternehmen gearbeitet, ein Haus gebaut, Zeit für meine Familie verbracht, habe Bücher geschrieben, die Welt bereist und ein wenig Sport betrieben. All das war nur möglich mit einem guten Zeit- und Selbstmanagement.

Jetzt im offiziellen Rentenalter bin ich immer noch am Reisen, gebe Seminare, schreibe Blogs, lerne täglich Neues, betreibe einen Webshop, entwickele eigene Services und habe weiterhin viel Spaß mit meinem Umfeld. All das ist nur möglich mit meinem Zeit- und Selbstmanagement.

ZEITMAN nenne ich mein Zeit- und Selbstmanagement System. Es existiert als Methode und Vorgehen in meinem Kopf und hiernach steuere ich mein Leben. In EXCEL wurde es als Tool realisiert und wird bei Bedarf permanent angepasst.

Ich bin fest überzeugt, dass es auch anderen Menschen bestens helfen kann, ihr Zeit- und Selbstmanagement deutlich zu verbessern. Daher habe ich es als Service bzw. Produkt in meinem Webshop Travel-all-Stars.com für alle verfügbar gemacht.

ZEITMAN beinhaltet:

• ToDo Listen, Terminplanung, Wiedervorlagen
• Kostenübersicht bzw. Haushaltsbuch
• Kontakt- und Telefonliste
• Notizen und Wissenssammlung für Logins, Links, Kontonummern, Problemlösungen etc.
• Archiv und Tagebuch
• Beliebige Erweiterungen zu Alltag, Projekten und Freizeit

ZEITMAN unterstützt die klassischen Empfehlungen des Zeit- und Selbstmanagements wie:

• Work-Life-Balance zwischen Arbeit und Freizeit
• Definierte Zielsetzungen und Arbeitsaufträge
• Blockbildung von Aktivitäten
• Zeiteinteilung und Priorisierung
• Planung, Steuerung und Controlling
• Transparenz über eigene Arbeit und Auslastung
• Schneller Zugriff auf benötigte Informationen
• Dokumentation und Wiedervorlagen

Da es auf EXCEL basiert, was fast jeder kennt und bedienen kann, benötigt das System kaum Einarbeitung. Man kann sofort beginnen und es permanent dem eigenen Lebens- und Managementstil anpassen. 

Mehr Informationen und ein Link zum ZEITMAN gibt es durch einen Klick hier bzw. unter:

https://travel-all-stars.com/produkt/dein-zeit-und-info-management-auf-excel-basis/

ISO 21500pro ist unsere Bezeichnung für die Erweiterung der Projektmanagement Leitlinien ISO 21500 bzw. ISO21502. Diese ISO21500pro will einige unterbelichtete Themen herausstellen, damit sie für alle Arten von Projekten von Individuen, Teams und Unternehmen ihren vollen Nutzen entfalten kann.

Als Grundlage im Projektmanagement reichen die Themen der ISO 21500 vollkommen aus, um Projekte erfolgreich zu managen — sofern sie mit entsprechenden Praxiserfahrungen kombiniert werden. Vor allem die Projektmanagement Matrix aus Prozessen und Themengebieten bilden eine klare Struktur des Projektmanagements für Anfänger und Profis ab.

Wir möchten dennoch einige Ergänzungen aus Sicht jahrzehntelanger Erfahrungen einbringen, mit denen die ISO Norm zur ISO21500pro erweitert wird und noch mehr Schlagkraft entwickelt.

1. Erweiterung: der Mindset der Projektmitarbeiter

Jedes Projekt besteht grundsätzlich aus zwei Seiten: einer logischen und einer emotionale Seite. Die emotionale Seite bezieht sich auf die Stakeholder, das heißt auf die Menschen, die von einem Projekt betroffen sind. Der Mindset dieser Menschen ist ganz entscheidend für den Projekterfolg. Im agilen Projektmanagement-Verfahren Scrum werden fünf Eigenschaften von Projektmitarbeitern hervorgehoben, die in der ISO 21500 dargestellt werden sollten.

Diese sind:

• Mut

Mit Projekten soll Neues geschaffen und Ergebnisse in begrenzter Zeit erstellt werden. Projekte begeben sich damit stets in Neuland und in unbekanntes Gebiet. Hierzu ist immer Mut erforderlich, der in vielen Situationen eines Projektes absolut notwendig ist. Denken wir nur an Entscheidungen, die mit unzureichenden Informationen zu treffen sind.

• Focus

Das Projektteam und zwar jeder einzelne sollte das Projektziel klar erkennen und seinen Sinn verinnerlichen. Das Projektziel muss der leuchtende Stern sein, den es zu erreichen gilt.

• Commitment

Alle Projektmitarbeiter und wesentlichen Stakeholder sollten sich verpflichtet fühlen, das angestrebte Projektziel mit aller Kraft anzugehen. Äußerliche Störungen und Ablenkungen dürfen nicht die Bearbeitung des Projektes behindern. Jeder einzelne ist gefordert, sich mit seinem ganzen Können in die Projektarbeit einzubringen.

• Offenheit

Alle Teammitglieder haben offen zu kommunizieren, ihre Arbeit und Ergebnisse transparent zu machen und alle Belange des Projektes ehrlich miteinander zu teilen. 

• Demut

Im Projektteam sollten die Beteiligten respektvoll miteinander umgehen, sich wertschätzen, Fehler akzeptieren, Probleme gemeinsam lösen und auf gleicher Augenhöhe agieren.

Mit diesen Eigenschaften ist die Basis für eine zielführende performante Projektarbeit gelegt.

2. Erweiterung der ISO21500: Work Life Balance

Projekte sind für jeden Projektmitarbeiter ein wesentliches Element der Arbeitswelt. Immerhin sind ca. 45% der Arbeitszeit in Deutschland bereits Projektarbeit. Um das eigene Berufsleben also zufrieden und erfolgreich zu gestalten, muss die Identifikation und Motivation für die zu bearbeitenden Projekte gegeben sein.

Aus Erfahrung ist allerdings klar, dass Projekte vor allem wegen ihrer zeitlichen Begrenzung häufig mit einiger Anstrengung und Stress verbunden sind. Umso wichtiger ist es, Projektarbeit mit Freizeit und Pausen zu harmonisieren. Der Arbeitsalltag ist mit dem Privatleben in Einklang zu bringen. 

Anzumerken ist, dass auch im Privatleben und in der täglichen Routinearbeit Projekte stattfinden. Diese können kleine Arbeitsaufträge im Tagesgeschäft sein oder auch private Vorhaben wie Hausbau, Umzug, Familienfeier oder Reisen. 

Die Integration von Projekten in die eigene Lebensführung ist somit eine zentrale Herausforderung für jedes Selbstmanagement.

3. Erweiterung der ISO 21500:  Überführung von Projektergebnissen in den Alltag

Projektergebnisse wollen genutzt werden. Sie stellen ein Investment in unsere Zukunft da und werden erst durch ihre praktische Nutzung sinnvoll. Es ist daher wesentlich, Projekte immer auch im Zusammenhang mit der Überführung in den Alltag und in die Routine zu betrachten.

Die Menschen, die mit Projektergebnissen arbeiten bzw. leben müssen, sollten diese akzeptieren bzw. erkennen, dass sie persönliche Vorteile hieraus erhalten. Oder es sollte zumindest transparent sein und vermitteln, dass ein Projekt einem übergeordneten Ziel dient, auch wenn man persönlich dadurch zurückstecken muss. Changemanagement zu betreiben, ist die Anforderung an die Führung.

Die Projektmitarbeiter selbst dürfen sich am Ende eines Projektes auf Erfolgserlebnisse freuen. Weiterhin sollten sie durch ein Projekt Wissen und Erfahrungen hinzugewonnen haben. Für die persönliche Entwicklung in unserer Wissensgesellschaft sind damit Projekte von großer Bedeutung. 

Controller wiederum werden gerne in einer nachgelagerten Projektphase den wirklichen Nutzen der Projekte auswerten.

Die Gestaltung des Übergangs von Projekten in die Routine ist unterschiedlich zu gestalten. Wichtig ist, dass er gelingt. 

Zusammenfassung:

Die Projektmanagement Leitlinien der ISO 21500 bzw. ISO 21502 mit den dargestellten Erweiterungen ergeben ein umfassendes Framework ISO 21500pro für klassische, agile und hybride Projektarbeit, sowie darüber hinaus für ein erfolgreiches, smartes Arbeiten. Begreift man Projekte als neue Aufgaben, die uns auf unsere Lebensreise überall begegnen, so sind die Leitlinien von ISO 21500pro sogar ein Erfolgsfaktor für unser gesamtes Leben.

Projekte müssen managt werden. Was aber heißt Projektmanagement genau?

Aus einer Prozesssichtweise heraus kann man Management mit dem Deming Kreislauf gut beschreiben. Dieser besteht aus den Teilen Plan, Do, Check und Act.

Wenn du ein Projekt Ziel bzw. einen Projektauftrag angenommen hast, gilt es, den Weg zum Ziel zu beschreiben, also zu planen. Dies ist im Deming Kreislauf das PLAN. Anschließend ist das Projektteam im Tagesgeschäft zu koordinieren, zu steuern und in vielen kleinen Situationen auf das Ziel auszurichten. Dies ist der zweite Teil, das DO. Permanent oder auch zu speziellen Zeitpunkten ist ein Abgleich herzustellen zwischen dem Plan und dem tatsächlichen Standpunkt. Dieses Controlling bzw. CHECK erkennt die Planabweichungen und bietet die Möglichkeit der Gegensteuerung bzw. Neuplanung. Im vierten Segment des Deming Kreislaufes, dem ACT werden Rückschlüsse aus den Planabweichungen gezogen und überlegt, wie man insgesamt die Projektarbeit verbessern kann. Ich verbinde dies gerne mit einer Retrospektive bzw. dem Lessons Learned.

Doch über Prozesse allein definiert sich das Projektmanagement nicht. Insbesondere kommen die Menschen mit ihren Vorstellungen und Eigenarten zu kurz. Ich bezeichne das Projektmanagement gerne als Führung. Auch wenn dieser Begriff gerade in der deutschen Geschichte wegen der Hitlerzeit verbrannt ist, beinhaltet er doch alle wesentlichen Elemente eines erfolgreichen Projektmanagements.

Eine dritte Definition stammt von mir selbst und beruht auf der Erfahrung mit vielen jungen Projektleitern. Sie realisieren nicht, dass Projektmanagement immer auch eine Mangelverwaltung ist. Projektmanagement ist stets das Leben mit Qualitätsproblemen, nicht ausreichender Zeit und unzureichendem Budget. Dem Projektmanagement muss es gelingen, trotz dieser Mängel das Projekt Ziel zu erreichen. Meine Spaßdefinition von Projektmanagement lautet also: Mangelverwaltung.

Projektarbeit ist Teamarbeit, zumindest wenn es sich um größere Projekte handelt. Dabei wäre es schön, wenn auch das Projektmanagement auf viele Schultern verteilt werden könnte. Trägt das gesamte Projektteam die Zielsetzung und Vorgehensweise des Projektes in vollen Zügen mit, so wird sicher das Projektmanagement deutlich einfacher. Beim agilen Projektmanagement nach Scrum kommt man bekanntlich in kleineren Projekten in einem Team von bis zu 9 Personen ohne dedizierten Projektleiter aus. Dies zeigt, dass viele Menschen gerne auf Augenhöhe miteinander arbeiten, ohne das einzelne Personen als Führungskraft herausgehoben werden. Involvieren wir also das gesamte Team in Projektmanagementaufgaben.

Dies kann geschehen durch gemeinsame Planungs- und Schätzrunden, durch eine transparente Aufteilung der Arbeitspakete und deren Zuordnung auf Mitarbeiter nach dem Pull Prinzip. Hat ein Mitarbeiter ein Arbeitspaket übernommen, so kann er dieses als sein kleines Projekt sehen und dieses mit den Möglichkeiten des Projektmanagements steuern. Er wird seine Arbeiten ein wenig planen und von Zeit zu Zeit ein Controlling durchführen. Er wird seine Zeiten managen und den Aufwand im Blick haben. Wenn jeder für sein Arbeitspaket ein kleiner Projektmanager ist, so wird aus den kleinen Anteilen eine große Unterstützung für das Gesamtprojekt.

Neben den Elementen des Projektmanagements, die jeder im Projekt für seinen Arbeitsbereich nutzen kann, wird es vor allem auf die grundsätzliche Einstellung, gerne auch Mindset genannt, ankommen. Jeder im Team sollte das Ziel des Projektes klar vor Augen haben und sich darauf fokussieren. Da Projekte in Neuland gehen und sich mit Neuem beschäftigen, ist ein gewisser Mut notwendig und es müssen hierbei auch Fehler erlaubt sein. In der Teamarbeit ist es notwendig, Schwierigkeiten und Fehler gemeinsam zu beheben, keine Menschen dabei in die Ecke zu stellen und auf Augenhöhe miteinander zu kommunizieren. 

Zusammenfassend möchte ich die Eckpfeiler des Projektmanagements nochmals benennen. Um das Projektziel zu erreichen sind Logik und Empathie gefragt. Projektmanagement ist als Teamarbeit zu gestalten. Führung und Selbstmanagement ist von jedem Team Mitglied erforderlich.

Wenn Unternehmen von Kunden einen Projektauftrag erhalten, so sind hiermit gewisse Erwartungen verbunden. Neben der Lieferung der vereinbarten Projekt Ergebnisse sind dies Themen, die mit dem Projektmanagement zu tun haben.

Kunden haben vom Projektmanagement bestimmte Erwartungen. Ihre eigene Mitwirkung allerdings ist dabei meist kritisch zu sehen.

Werkverträge

Natürlich möchte ein Kunde am liebsten einen Werkvertrag abschließen, bei dem das Lieferobjekt in der gewünschten Qualität zu einem vorgegebenen Zeitpunkt und für ein definiertes Budget im Projekt erarbeitet wird.  Hierfür ist ein eindeutig beschriebener Projektauftrag mit möglichst exakten Spezifikationen notwendig. Dies überfordert häufig bereits die Kunden. Auch das spätere Einfordern von Change Request Aufträgen, die neues Geld und Budget und Zeit benötigen, wird nur ungern gesehen. Das Projekt in Phasen aufzuteilen oder ein „Vorprojekt“ aufzusetzen, bei dem zunächst ein sogenanntes Lastenheft mit den Spezifikationen erarbeitet wird, kann hier helfen.

Flexibilität

Gerne fordert ein Kunde die Flexibilität, Ziele zu verändern und Wünsche nachzureichen. Daher möchte er ein agiles Projektmanagement eingesetzt wissen. Das ein Kunde während der Projektzeit bei einer agilen Vorgehensweise permanent mitarbeiten muss, um Details zu klären, wird zwar in der Theorie gefordert, ist aber in der Praxis oft nicht darstellbar. In traditionellen Projekten sind es die sogenannten Change Requests, mit denen neue Anforderungen ins Projekt eingebracht werden. Hierfür ist ein Genehmigungsprozess mit schriftlicher Dokumentation zu etablieren. Es ist darauf zu achten, dass für solche CRs der Aufwand geringgehalten wird. Bei agilen Verfahren können dagegen jederzeit neue Anforderungen als sogenannte User Stories aufgenommen werden.

Einblicke in die Projektdurchführung

Es ist in jedem Fall notwendig, als Unternehmen, das ein Projekt bearbeiten soll und das den Projektleiter stellt, frühzeitig dem Kunden seine Mitwirkungspflicht klar zu machen. Wie ein Projekt abgewickelt wird, ist eigentlich Sache des durchführenden Unternehmens bzw. des Projektleiters. Klar ist aber auch, dass Kunden häufig eine Mitsprache wünschen. Das Projekt soll in definierten Phasen ablaufen und an bestimmten Meilensteinen werden Zwischenergebnisse erwartet. Für das Projekt Controlling werden meist Terminsequenzen für Statusberichte festgelegt. Als Grund hierfür kann das berechtigte Interesse von Kunden angeführt werden, die in jedem Projekt vorhandenen Risiken frühzeitig zu erkennen und zu minimieren. Auch für den Auftragnehmer, der ein Projekt durchführt, kann dies durchaus eine Hilfe sein, solange die Controlling Bürokratie keine Überhand nimmt. Grundsätzlich sollte jeder Kontakt mit dem Auftraggeber genutzt werden, die eigenen Projektarbeiten abzusichern.

Nutzung eigener PM-Standards

Erfahrene Kunden und große Auftraggeber haben häufig eigene Projektmanagement Standards. Für diese Unternehmen wäre es sehr angenehm, wenn ein Lieferant nach diesen spezifischen Projektmanagement Standards vorgeht. Wenn ein Unternehmen allerdings für mehrere Kunden Projekte durchführt, ist dies kaum möglich. Als Lösung bietet sich hier die ISO-Norm 21500 an.  Mit den Projektmanagement Leitlinien ISO 21500 ist ein Standard verfügbar, der sich als kleinster gemeinsamer Nenner aller Projektmanagement Vorgehensweisen und Konzepte versteht. Dieser Standard ist auf knapp 50 Seiten beschrieben und stellt die wesentlichen Begrifflichkeiten, Konzepte, Prozesse und Themen des Projektmanagements dar.

Projektmanagement Zertifizierung

Zunehmend werden in Projektausschreibungen oder Angebotsaufforderungen Nachweise über die Projektmanagement Kompetenz gefordert. Von den Projektleitern oder am besten vom gesamten Unternehmen des Lieferanten werden Zertifizierungen zum Projektmanagement verlangt. Auch hierbei wird häufig die ISO 21500 als Standard genannt und verlangt.

Zertifizierungen nach ISO 21500 sind sowohl für Personen als auch für Unternehmen zu relativ günstigen Konditionen und Aufwänden zu erlangen. Informationen hierüber bietet die Plattform ISO21500.de.

Zu all diesen genannten Punkten bieten ich mit meiner TRAVISION oder auch als Partner der project-inline Beratung, Coachings und Trainings.

Was verhilft uns zu erfolgreichen Projekte ?

50% der Arbeitszeit in Deutschland werden in etwa in Projekten verbracht. Viele Vorhaben und Aktivitäten in der Freizeit haben Projektcharakter. Auch viele kleine Arbeitsaufträge im Alltag können wir als Kleinstprojekte ansehen. Gleichzeitig wissen wir alle, dass viele Projekte scheitern oder zumindest ihr eigentliches Ziel nicht erreichen.

Projekte spielen also eine wesentliche Rolle für unsere Erfolge und unser Wohlbefinden. Wo können wir nun Hilfen für das Management von Projekten finden. Im Schulungsmarkt werden mehrtägige Seminare zu hohen Preisen angeboten. Im Buchmarkt finden wir dicke Bücher über das Projektmanagement. Learning by doing ist zwar immer eine Option, häufig aber auch mit viel Lehrgeld verbunden.

Nach vielen Jahren eigener Projektmanagement Praxis bin ich auf die Leitlinien ISO 21500 gestoßen. Ich war zunächst skeptisch und erwartete eine bürokratische theoretische Abhandlung, wie es so oft bei größeren Organisationen der Fall ist. Doch bei den Projektmanagement Leitlinien ISO 21500 war ich sehr positiv überrascht. Die Norm beschreibt die Grundlagen des Projektmanagements auf weniger als 50 Seiten. Dort wo der kommerziell weltweit führende Projektmanagementstandard PMI locker 300 und mehr Seiten füllt, ist es der ISO-Organisation gelungen, das Projektmanagement knapp und lesbar darzustellen.

Diese Leitlinien sollte eigentlich jeder kennen. Doch wo erhält man sie? Alle offiziellen ISO-Normen werden in Deutschland vom Beuth Verlag vermarktet – und das zu relativ hohen Preisen. Die 50 Seiten der ISO 21500 kosten mehr als 100 Euro. Es gibt aber mittlerweile Bücher, die diese Norm aufgreifen. So habe auch ich ein Taschenbuch über die ISO 21500 geschrieben, dass sich eng an die Inhalte anlehnt, vielfältige Praxiserfahrungen aus meinem langen Projektleben einfließen lässt und deutlich günstiger zu bekommen ist.

Mein Buch zum Projektmanagement nach ISO 21500 findet man im Webshop Travel-all-Stars mit unterschiedlichsten Hilfen für Erfolg und Glück im Leben oder natürlich auch bei Amazon.

Wertvolle Lebenshilfen aus dem Projektmanagement sind beispielsweise:

• du solltest kein Projekt und auch keinen kleinen Auftrag deines Chefs einfach akzeptieren, ohne die Rahmenbedingungen wie Zeit und Geld geklärt zu haben.
• Du solltest die Menschen, die von deinem Projekt betroffen sind, ausreichend informieren und frühzeitig einbeziehen, um zum Fertigstellungszeitpunkt keine bösen Überraschungen zu erleben.
• Du solltest, bevor du mit bei der Arbeit beginnst, etwas Planung vornehmen.
• Bei jedem längeren Projekt sollte man Checkpunkte einbauen, an denen man seinen Arbeitsfortschritt kritisch hinterfragt.
• Kommunikation ist in einer Teamarbeit ein wesentlicher Faktor, bei dem schnell Fehler und Konflikte entstehen. Entsprechende Vorkehrungen sind hiergegen zu treffen.
• Wer Projekte startet, sollte sich überlegen, was er von der Arbeit alleine macht, was er delegieren kann und wo er auf bestehende Komponenten zurückgreifen kann.
• Projekte kreieren Neues und führen in Neuland. Damit sind meist Risiken verbunden, denen man sich bewusst sein sollte und gegen die man frühzeitig Vorsorge treffen kann.
• Größeren Projekte sollte man in Phasen oder Teilprojekte zerlegen, um so das Risiko zu minimieren und schnell erste Teilerfolge zu erzielen.
• Mit Projekten verlässt man eingefahrene Routinen und seine „Kuschelecke“. Hierzu gehören Mut, Neugierde und Zeit.

Ich wünsche allen Lesern viele erfolgreiche Projekte und einen wunderschönen Lebensweg.

Norbert Dähne

Als Projektmanagement Berater und Trainer werde ich immer wieder nach einer allgemein gültigen Struktur des Projektmanagement gefragt. Gerade in Projekten, wo Menschen mit unterschiedlichstem Background zusammenkommen, wo mehrere Unternehmen kooperieren oder in offenen Seminaren, wo es einer Gliederung des PM Stoffes bedarf, ist dies essentiell.

In den Leitlinien des Projektmanagement ISO 21500:2012 ist eine solche Struktur bestens gegeben. In einer Matrix aus 6 Prozessgruppen und 10 Themengruppen wird das Gestaltungsfeld des Projektmanagements beschrieben.  ISO 21500 und deren Prozess-Themen-Matrix (siehe Anlage 1) kann als gemeinsamer Nenner der führenden Projektmanagement Standards wie PMI, IPMA oder Prince2 gesehen werden.

Ideal war auch, dass PMI das Projektmanagement in einer nahezu identischen Matrix (siehe Anlage 2) aus Prozessgruppen und Wissensgebieten strukturierte – jedenfalls bis zu 6. Edition.

Und auch die agilen Vorgehensweisen sind damit abbildbar – jedenfalls in meiner Interpretation.

Leider haben sich sowohl die ISO-Organisation als auch PMI entschlossen, die gemeinsame Grundlage und die Prozess-Themen-Matrix aus dem Fokus zu nehmen. In ihren neuen Versionen werden Praktiken, Domänen und Prinzipien in den Vordergrund gestellt. Diese sind bei weitem unterschiedlicher, als sie in der Prozess-Themen-Matrix von ISO und PMI bisher waren. Vor allem PMI hat die bisherigen Wissensgebiete stark verändert. (siehe Abbildung 4)

Mein Fazit: die übergeordnete Struktur des Projektmanagements, die ISO 21500 durch die Prozess-Themen-Matrix dargestellt hat und vom größten Standard PMI ebenfalls verwendet wurde, ist aufgegeben worden. Als Projektpraktiker bin ich an Projekterfolgen sowie an Anwendbarkeit und Klarheit des Projektmanagements interessiert. Standard und Normen sollten dabei nicht mehr verwirren als nutzen. Bei der augenblicklichen Entwicklung erscheint mir dies fragwürdig. Der Ansatz von ISO und PMI, agile Projektmanagementmethoden besser abdecken und einfangen zu wollen, ist aus meiner Sicht gescheitert. 

Meine Schlussfolgerung: ich werde mich weiterhin an der ISO Norm orientieren. Sie ist am wenigsten kommerziell, weiterhin kurz und knapp sowie in ihrer neuen Struktur logisch und durchgängig. Die ISO 21502 kann ebenfalls in einer Prozess-Themen-Matrix dargestellt werden (siehe Ablage 6). Sie ist  somit eine Weiterentwicklung der ISO 21500. Für den Einstieg in das Projektmanagement ist die ISO 21500 für mich weiterhin die erste Wahl, alternativ und ergänzend kann ich die ISO 21502 nutzen. (siehe Anlage 6). Als noch zertifizierter PMP werde ich die Akzeptanz der 7.th Edition gespannt beobachten. Gerne lasse ich mich überzeugen, dass ich mit meiner Einschätzung falsch liege, aber aktuell hat PMI sehr an seiner Attraktivität eingebüßt. ISO 21500:2012 und ISO 21502 beschreibt die notwendige Grundstruktur von Projektmanagement in einer für jedermann brauchbaren Form. 

Anlagen

Die Strategie 2020 ist fixiert! Stellen wir uns vor, wir sind Geschäftsführer eines erfolgreichen mittelständischen Logistik-Unternehmens. Gerade haben wir die Weichen für eine hoffentlich noch erfolgreichere Zukunft gestellt, indem wir unsere Vision und Entwicklungen der nächsten Jahre in der Strategie 2020 formuliert haben. Wir wollen im Markt X bei den Gütern y der führende Anbieter der Warenverteilung werden. Hierzu sollen ein neues Lager und Verteilzentrum gebaut und der komplette Papierfluss elektrifiziert werden. Eine neue Vertriebsplattform soll entstehen und neue Fahrzeuge in die Flotte integriert werden. Hierfür wurden vier größere Projekte definiert, die es nun umzusetzen gilt. Zugeben müssen wir allerdings, dass unsere Projektmanagement Kenntnisse bescheiden sind, auch wenn wir bisher einige Vorhaben ganz gut über die Rampe gebracht haben. Doch immer wieder hören wir von gescheiterten Projekten und das macht uns ein wenig nervös. Denn ein Scheitern bei der Umsetzung unserer Strategie würde unser Unternehmen in ernste Probleme bringen. Was also tun?

Rollentausch! Ich bin Berater für Projektmanagement. Ich bin Partner des Unternehmens project inline GmbH, in dem wir uns täglich mit Projektmanagementproblemen beschäftigen. Ich habe Projekterfahrungen in Großkonzernen, im Mittelstand und im eigenen Unternehmen mit eigenem Geld. Dabei habe ich drei Erfolgsfaktoren für Projekte bei mir fest verdrahtet: eine lebendige Unternehmenskultur als Basis, engagierte interdisziplinäre Teams als Treiber und Projektmanagement Standards als Stabilisatoren.

Was ist nun  dem Logistik Unternehmen für die geplante Strategieumsetzung zu raten? Die Kultur wird man nicht schnell ändern können, das Team ist vorhanden und kann ggfs. durch einige Experten ergänzt werden.  Die Einführung eines Projektmanagement Standards verspricht die gefragte Sicherheit, sofern sie effektiv und effizient erfolgen kann – und nicht zum Nebenkriegsschauplatz wird.

Ich selbst habe früher bei der Unternehmensberatung Plönzke gearbeitet. Wir waren eine der am schnellsten wachsenden  Beratungsunternehmungen und das nur mit erfolgreicher Projektarbeit. Der Schlüssel war unter anderem unser eigener ISOTEC Projektmanagementstandard. Bis wir an CSC verkauft wurden, waren wir in 20 Jahren von einem Dutzend Mitarbeitern auf mehr als 3000 gewachsen. Danach habe ich mich bei Lufthansa nach PMI zertifizieren lassen, dem weltweit führenden Projektmanagement Standard. Die Ausbildung dauerte Wochen, kostete Tausende und trieb selbst einem Projektprofi bei der Prüfung den Schweiß auf die Stirn. Das 400 Seiten dicke Standardwerk war durchzuarbeiten und 200 Fragen in 4 Stunden in einem Zertifizierungszentrum zu beantworten. IPMA, der andere große Standard kommt nicht weniger ambitioniert daher. Hast Du es mit der Zertifizierung geschafft und bist in einem Beratungshaus, kannst Du gutes Geld verdienen mit der Weitergabe Deines Wissens und mit dem Aufbau von Methodenkompetenz in Unternehmen. Wieviel davon in der Praxis direkt gebraucht wird, daran hatte ich stets meine Zweifel. Oft wurden die Methodenberatungen zum Selbstzweck. Oft blieben die Methodeneinführungen in der Theorie stecken. Oft erschienen sie so komplex, das sie von den Machern in den Unternehmen abgelehnt wurden.

Vor gut zwei Jahren hörte ich von der ISO 21500 Norm bzw. Projektmanagement Leitlinie. Auf ca. 40 Seiten wurden hier die wesentlichen Dinge über Projekte und deren Durchführung dargestellt. Dabei hat die ISO Organisation das Beste der bestehenden Projektmanagement Standards aufgegriffen und in einer anschaulichen, kompakten, in sich stimmigen Form dargestellt. Für einen zertifizierte PMI Projektmanager liest es sich wie eine Light Ausgabe des PMBOKs, jenem umfassenden Standardwerkes,  das man nur dann bereit ist, durchzuackern, wenn man unbedingt eine Prüfung bestehen möchte.

Hatte ich bisher für Organisationen wie ISO oder DIN nicht viel Sympathien, da sie mir als umtriebiger Projektmensch eher bürokratische Fesseln aufzuerlegen schienen, war ich fortan begeistert vom Projekt Management nach ISO 21500.

Was enthält nun diese Norm? ISO 21500 „Der Leitfaden zum Projektmanagement“ beschreibt zunächst die Grundlagen von Projektarbeit und Projektmanagement. Die organisatorische Einbindung von Projekten in Unternehmen wird dargestellt. Diese ist mir allerdings zu eingeengt, da Projekte im Kontext von Strategieumsetzungen gesehen werden, nicht aber auch als Option in den Kernprozessen wie Einkauf, Produktion und Vertrieb. Projektrahmenbedingungen, Umfeld Einflüsse,  Governance Anforderungen werden kurz angesprochen. Die unterschiedlichen Arten von Projekten und deren Bündelung zu Programmen oder Portfolios werden thematisiert. In ISO 21500 finden wir die wesentlichen Begriffe der Projektarbeit. Die Organisation mit Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Stakeholder ist dargestellt. Dem Projektlebenszyklus als Möglichkeit der Aufgliederung eines Projektes in mehrere Phasen wird ein eigenes Kapitel gewidmet.

Kerninhalt der Norm ist – wie bei vielen Standards – ein Framework aus Prozessen und Themengebieten, die den Handlungsrahmen eines guten Projektmanagements aufspannen. Dabei werden die Projektmanagementprozesse nach Initiierung, Planung, Umsetzung, Controlling und Abschluss gegliedert. Als zweite Dimension werden folgende Themen oder Wissensgebiete benannt, die inhaltlich im Projektmanagement zu bearbeiten sind: Integration, Stakeholder, fachlicher Inhalt und Liefergegenstand, Ressourcen, Termine, Kosten, Risiko, Qualität, Beschaffung und Kommunikation. Insgesamt 39 Teilprozesse werden beschrieben und den einzelnen Prozessgruppen und Themengebieten zugeordnet.

Wie sieht meine Bewertung aus? Mit diesen Inhalten der ISO 21500 Norm wird ein Projektmanagement dargestellt,  das sich als state of the art bezeichnen darf. Das dargestellte Gerüst aus Prozessen und Themen lässt sich einfach bei jedem Projekt und in jedem Unternehmen nutzen. Es gibt Sicherheit, Rahmen und Richtung. Es thematisiert die wesentlichen Erfolgsfaktoren und fordert die wichtigsten Ergebnistypen im Projektmanagement. Es dient als Checkliste für erfahrene Projektleiter genauso wie als Einstiegslektüre für Anfänger.

Mit überschaubarem Aufwand kann hieraus ein spezifisches Projekthandbuch abgeleitet werden, wobei die unternehmensrelevanten Anteile nicht das Nachsehen hinter einer übermächtigen Methodik haben.

Klar ist, dass ein solch knapp gehaltener Standard nicht all das beinhalten kann, was Standardwerke über hunderte Seiten aufführen. So gibt es speziell zu den jeweils geeigneten Tools und Werkzeugen kaum Aussagen. Da aber a Fool with a Tool bekanntlich still a fool ist, ist die Priorität der Norm sicher richtig gesetzt, wenn zunächst das Wesentliche geklärt wird. Ein Werkzeugkasten ist schnell nachgerüstet oder beigestellt.

Zurück zu unserem Mittelstandslogistiker: ich empfehle, die Projektmanagementkompetenz auf Basis von ISO 21500 aufzubauen bzw. zu stärken. Nach einer Lektüre der 40 seitigen Richtlinie sollte in einem mehrtägigen bis einwöchigen Workshop das Thema reflektiert, verinnerlicht und geübt werden. Will man dabei die unterschiedlichen Zielgruppen wie Mitarbeiter, Projektmanager und Topmanager besonders gut bedienen, ist eine Differenzierung für diese Personengruppen zu empfehlen. Eine kleine Gruppe methoden- und beratungsaffiner Mitarbeiter sollte sich in einem Projektmanagement Office etablieren und sicherzustellen, dass die Vorteile der Methodik im rauen Projektalltag genutzt und mit Leben erfüllt werden. Sie begleiten oder managen die ersten Pilotprojekte. Hier wird ein Unternehmens-Projektmanagementhandbuch zu Papier gebracht und der angesprochene Werkzeugkasten verfügbar gemacht. Die Perspektive dieser Gruppe hin zum inhaltlichen Projektportfolio Management ist klar vorgegeben.

Ergänzend möchte ich anführen, dass bei der ISO 21500 Norm mittlerweile auch an Mitarbeiter gedacht wurde, die Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen gerne schwarz auf weiß dokumentieren möchten und an einer Zertifizierung Interesse haben. Die IHK Mainz hat einen praxisorientierten PM Lehrgang auf Basis ISO 21500 in Zusammenarbeit mit project inline konzipiert und nimmt gerne entsprechende Prüfungen ab.

Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Ressourcen und Qualität ein Ziel zu erreichen. Soweit definiert Wikipedia ein Projekt.
Schauen wir in Unternehmen, so gibt es Projektvorhaben fast überall. Die Entwicklung eines Produktes oder die Bearbeitung eines größeren Kundenauftrages wird als Projekt durchgeführt. Im Vertrieb wird für die Bearbeitung von Ausschreibungen ein Salesprojekt aufgesetzt, um ein professionelles Angebot zu erarbeiten. Strategien werden über ein Portfolio von Programmen und Projekten umgesetzt. Wenn wir nicht gerade in einem Unternehmen tätig sind, das ein Massenprodukt fertigt und vertreibt, so sind fast alle Aktivitäten der Leistungserbringung für Kunden in Projektform zu fassen.
In Zukunft wird sich hieran wenig ändern, eher wird die Welt noch flexibler, individueller und damit projektaffiner. Doch Projekte und Projektmanagement sind keine Erfindung der heutigen Zeit. Auch wenn man immer wieder glauben mag, gerade jetzt in der Gegenwart würde der Wert von Projektorganisationen voll erkannt, so gibt es seit langem die gleichen oder ähnliche Projekterfahrungen, Best Practices und Erfolgsfaktoren. Über eine wirkliche Success Story soll aus einer gebührenden Rückblende berichtet und gleichzeitig Lehren für die Zukunft gezogen werden.

Plönzke – ein Unternehmer und Unternehmen für Projekte

Klaus C. Plönzke gilt in der IT Szene Deutschlands als einer der 50 einflussreichsten Unternehmer und Manager. Innerhalb von 20 Jahren entwickelte er aus einem Startup-Unternehmen für EDV Dienstleistungen einen Konzern von 4.000 Mitarbeitern. Warum gelang dies?
Es kamen hier Faktoren zusammen, die alle für Projekte von großer Bedeutung sind. Und da ein IT Beratungs- und Entwicklungsunternehmen fast ausschließlich aus Projekten besteht, kann man über den Erfolg der Plönzke AG studieren, was für Projekterfolge kritisch bzw. entscheidend ist.
Bei Plönzke wurde und wird gerne trotz höchster Belastung gearbeitet und noch heute sind die Kollegen vom Betriebsklima begeistert.
Wenn es gelingt, in Unternehmen ein wenig Plönzke Spirit einzuhauchen oder sich an Projekten made by Plönzke zu orientieren, so werden Projekte in Zukunft besser gelingen. Die Geschichte der Plönzke AG liefert den Beweis.
Die Plönzke AG ist zwar Geschichte, aber das Plönzke Netzwerk ist weiterhin aktiv, weshalb im Bericht oft zwischen Gegenwart- und Vergangenheitsform gewechselt wird.
Was sind aus der Perspektive eines langjährigen Managers der Ploenzke AG die wesentlichen Erkenntnisse?

Erfolgsfaktoren

1. Der Unternehmen und seine Projektkultur

Herr Plönzke, er ist heute im siebten Lebensjahrzent und noch immer voller Neugierde, Engagement und Projektideen. Diese werden von ihm immer noch geprüft und, wenn für gut befunden, auch umgesetzt. Er war nie ein geistiger Überflieger oder Workaholic. In der Schule reichte es nur zur Mittleren Reife. In klassischen Konzernen wie der IBM hatte er Schwierigkeiten mit der Karriereleiter. Aber KCP, wie ihn sein Umfeld fast liebevoll nennt, war stets Chef und Kollege gleichzeitig, Er hörte zu und half. Er überließ den Erfolg seinen Mitarbeitern und gab ihnen das Gefühl, wichtig zu sein. Er scheute sich nicht, Kollegen einzustellen, die vordergründig mehr wussten als er selbst. Respekt und Distanz waren bei ihm gepaart mit Nähe und Vertrautheit.
All diese positiven Eigenschaften, mit denen sich hervorragend leben und arbeiten lässt, wurden gerne ein Stück weit von den Mitarbeitern abgeschaut und angenommen. So entstand eine Unternehmenskultur, die kraftvoll, vertrauensvoll und überzeugend junge Berufseinsteiger und alte Hasen in vielfältigen Teams verband und vernetzte – noch gänzlich ohne Internet und Facebook. Selbst Kunden und Kundenkollegen wurden in gemeinsamen Projekten in diese Unternehmens- und Projektkultur eingebunden.
Die angestrebte Unternehmenskultur wurde schriftlich niedergelegt, so wie es heute in vielen Unternehmen Verhaltenskodexe und Unternehmensleitlinien gibt. Der entscheidende Unterschied liegt aber darin, dass bei Plönzke die Kultur aus Personen geformt und gelebt wird – und nicht nur auf einem Stück Papier herunterformuliert wurde.
Der Projekterfolg beginnt ganz entscheidend mit den menschlichen Eigenschaften der Manager, die vorleben, und der Mitarbeiter, die sicher ausleben dürfen. Sie alle sollten einen guten Charakter haben, Teamplayer sein mit unterschiedlichsten Talenten, offen sein für neue Ideen und sich gleichzeitig gemeinsamen Zielen verpflichten. Bei Plönzke wird bei Einstellungen immer darauf geschaut, ob jemand zu uns passt. Dies wird höher bewertet als die fachlichen Qualifikationen.
Die Kultur hat Fehler erlaubt, Neugierde gefördert, Risiken in Kauf genommen. Projekte wurden gesucht und nicht gemieden. Kunden wurden gefordert mitzumachen, nicht uns einen Auftrag über den Zaun zu werfen. Kunden wurde reiner Wein eingeschenkt und nicht nach dem Mund geredet. Aber dann wurde nach gemeinsamen Lösungswegen gesucht.

2. Projektdefinitionen mit Methode

ISOTEC – das war für die Plönzke AG Projekte ein Schlüssel zum Erfolg. Heute im Zeitalter von PMI, Prince2 oder IPMA sind andere Methoden in den Focus gerückt. Was aber allen gemeinsam und bei ISOTEC besonders ausgeprägt war, ist eine sehr exakte Beschreibung der Projektanforderungen. Der Scope des Projektes muss klar definiert sein. Für eine IT Software Entwicklung wurde in ISOTEC vor allem die Informations‑, Funktions- und Kommunikationsstruktur geklärt, bevor ein Projekt kalkuliert und gestartet wurde.
Das Plönzke Team hatte mit seiner Methodik und seinem Vorgehensmodell eine gemeinsame Sprache verfügbar, die so einfach und doch präzise war, dass sie auch gerne mit den Kunden geteilt wurde.
Wie immer heute Projekte aufgesetzt werden, eine Empfehlung muss sein, über das Ergebnis ein klares Bild gemeinsam mit dem Auftraggeber und den übrigen Stakeholdern zu entwickeln.
Ein Projekt ist gemäß Definition immer Neuland. Umso wichtiger ist es, am Anfang möglichst viel Unsicherheit und Risiko herauszunehmen. Also das Beste durch die Besten bereits am Anfang geben und klären, was zu klären ist. Da kann eine gemeinsame Sprache und gute Standardmethodik viel helfen.

3. Mitarbeiter und deren Entwicklung
Projekte sind eine Herausforderung. Das liegt in der Natur der Projekte. Hierauf müssen sich die Mitarbeiter einstellen. Die Organisation ihrerseits muss so gewählt werden, dass Projektarbeit dort gedeihen kann und nicht behindert wird.
Hierfür sorgte vor allem Juergen Fuchs, der mit seinen innovativen Personalentwicklungskonzepten Mitarbeiter und Organisation auf Projektarbeit trimmte. So gab es neben einer Karriere als Linienmanager einen Entwicklungspfad als Fachexperte oder Projektmanager. In jeder Richtung konnte eine Entwicklung zu erhöhtem Ansehen und besserem Gehalt führen. Karriere machte, wer nachgefragt war. Vermögen hatte, wer etwas zu bewegen vermochte.
Die umgekippte Unternehmenspyramide ist ein sehr plakatives Organisationsmodell, bei der das Management sich als Dienstleister an Mitarbeitern und Projekten versteht. Das Management steht nicht wie in der klassischen Unternehmenshierachie oben und wird vom Fußvolk getragen. Im Gegenteil: die breite Masse des Personals positioniert sich oben und an der Kundenfront. Das Management steht unten als Auffangnetz bzw. hinter den Mitarbeitern, um Rückendeckung zu geben.
Rollentausch und Rotationen waren fester Bestandteil der Organisation. Vernetzung und nicht Abgrenzung wurde von den einzelnen Bereichen erwartet. Wer sich Abteilung nannte, wurde als jemand empfunden, der sich ab-teilen und damit ausgrenzen will. Türen blieben offen und jeder kannte jeden – auch Herrn Plönzke selbst.
Unternehmer sein – jemand der etwas unternimmt. Das war eine der Schlagworte, die die Mitarbeiter verinnerlichten. Neugierde statt Angst, Fehlersuche statt Fehlervertuschung, Transparenz wurde gefordert und gefördert. Verantwortung trug jeder.

4. Kunden- und Ergebnisorientierung

Kunden wurde auf Augenhöhe begegnet. Es wurde weder um Aufträge untertänig gebettelt, noch arrogant mit Beratergehabe bei Kunden aufgetrumpft. Wir haben immer versucht, von Mensch zu Mensch zu agieren und Dienstleistungen zu erbringen. Dienstleistung heißt dem Wort nach Dienen und Leisten. Der Kunde sollte einen Nutzen hiervon haben, und dieser sollte angemessen bezahlt werden. Das funktioniert.
Für Kunden und ein Ergebnisse wurde geackert und gekämpft. Wenn die Projekte zunächst unmöglich erschienen, so wurde versucht, Wunder zu erbringen. Wir wollten einfach nicht, Arbeitstage und Arbeiten abspulen, sondern Bedürfnisse von Menschen erfüllen und Nutzen stiften. Wir alle wußten, wenn Kunden mit Plönzke zufrieden sind, dann wird auch das Geld stimmen, die weitere Zusammenarbeit gesichert sein und neue Aufgaben auf uns warten.
Dabei sind Ehrgeiz und Menschenliebe von jedem einzelnen gefordert. Aber auch der Teamgeist, der ein angestrebtes Ziel vor persönliche Egoismen stellt.
Meist wurden die Kunden so intensiv Teil des Teams, dass man für eine gewisse Zeit kaum erkennen konnte, wer intern und extern ist. Die Menschen bringen sich in Plönzke Projekte ein – und haben keine Hidden Agenda, z.B. um sich schnell verziehen zu können, wenn es im Projekt einmal kritisch wird.
Sie erleben die Projektzeit als etwas Besonderes und die gemeinsame Vorstellung vom Projektergebnis wirkt dabei wie ein Magnet, der alle Kräfte bündelt und ausrichtet.

Zugang zu Plönzke Knowhow und Kultur

Das Plönzke Netzwerk

Das Unternehmertum wurde in der heutigen Konstellation des Plönzke Netzwerkes nochmals verstärkt.
Statt einzelner Bereiche in einem größeren Unternehmen gibt es heute Einzelunternehmen, die im Plönzke Netzwerk zusammenarbeiten. Die Plönzke Holding AG ist dabei keine klassische Finanzbeteiligungsgesellschaft, die sich unter Renditegesichtspunkten an Firmen beteiligt oder als Strategieführer alle Weichen stellen möchte. Auch wenn Beteiligungen punktuell eingegangen wurden, so ist es doch nach wie nicht der finanzielle Antrieb sondern die Idee, Projekte erfolgreich abzuwickeln und ein wenige die Zukunft mit zu gestalten. Projekte made by Plönzke wird auch in Zukunft ein Markenzeichen sein.

project inline GmbH

Mit seiner Kernkompetenz im Projektmanagement ist die project inline GmbH tätig. Hier wird für Mitarbeiter, Projekte und Unternehmen, die sich im Projektmanagement verbessern möchten, Beratungsleistung, Coaching und Training angeboten.
project inline kann beraten, was im Projektmanagement besser zu machen ist. Es werden aber nicht nur gute Ratschläge verteilt, sondern sie können auch gemeinsam mit Kunden in dessen Projekte umgesetzt werden. Man geht in die Projekte hinein und hilft vor Ort.
project inline steht als Diskussionspartner zur Verfügung, um mit Mitarbeitern und Managern der Kundenseite gemeinsam zu überlegen, wie sich die Performance der Projektarbeit steigern lässt. Im Zusammenkommen von interner und externer Sicht, von Plönzke und Kundenerfahrungen stecken sicherlich die meisten Synergiepotentiale.

TRAVISION GmbH

Als Prokurist und Geschäftsbereichsleiter der ehemaligen Plönzke AG war ich, Norbert Dähne verantwortlich für ein Projekt Portfolio unterschiedlichster Themen mit einem Volumen von vielen Millionen. Heute bin ich Geschäftsführer der TRAVISION GmbH, Partner der project inline GmbH und in erster Linie Projekt Entwickler.

Gerne stehe ich für Gespräche über eine Verbesserung des Projektmanagements bereit.

Das Zusammenspiel von Linien- und Projektorganisation ist ein wesentlicher Erfolgs- oder Risikofaktor bei der Projektbearbeitung.

Projekte brauchen einen Initiator und Auftraggeber – und der ist in der Linienorganisation zu finden. Projekte brauchen Budget – und dies wird durch die Linienorganisation bewillig. Projekte brauchen Mitarbeiter – und die werden meist der Linienorganisation entnommen.

Manager aus der Linienorganisation tragen damit ganz wesentlich für den Erfolg eines Projektes bei.

Hier einige Fragen für Sie als Linienmanager, der ein Projekt beauftragen möchte:

• Ist Ihnen Ihre Rolle im Zusammenspiel mit einem Projekt transparent?
• Kennen Sie die wesentlichen Prozesse und Wissensgebiete des Projektmanagements – wie sie zum Beispiel in ISO21500 dargestellt sind?
• Sind Sie mit der Rolle eines PMOs als Steuerungs- und Supporteinheit für Projekte vertraut und ist eine solche Einheit bei Ihnen existent?
• Was ist Inhalt eines Projektauftrages zwischen Ihnen und dem Projekt? Sind alle offenen Fragen zu Beginn ausreichend geklärt?
• Wie gehen Sie mit Änderungswünschen während der Projektlaufzeit um?

Wie werden mehrere Projekte gesteuert, wenn Sie um die gleichen Ressourcen konkurieren?

Ich habe in letzter Zeit verschiedenste Seminare bei Kunden durchführen dürfen, wo Projektmitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam die Vorgehensweisen und Erfolgsfaktoren von Projekten erlernten, reflektierten und diskutierten. In diesem Zusammenspiel können die gröbsten Fehler vor allem beim Projektstart vermieden werden.

Ein Inhouse Seminar mit mir als „altem Management Fuchs“ wird hier sicher vieles klären, anstoßen oder bereinigen.

Nennen wir das Beispiel Unternehmen Müller Röntgen. Es produziert Röntgen Apparate, die unter anderem an Flughäfen zur Sicherheitsprüfung bei Reisenden eingesetzt werden.

Nachdem sich das Angebot von Müller Röntgen immer mehr vom reinen Produktvertrieb hin zu individuellen komplexen Systemen entwickelt,  wird das Projektmanagement zunehmend zum Erfolgsfaktor. Mittlerweile werden jährlich über 100 Kundenaufträge in Projektform durchgeführt.

Verbesserung im Projektmangement – am Anfang erst einmal eine Schulung

Ein Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Müller Röntgen nahm im Jahr 2011 an einem offenen Projektmanagement Seminar teil. Aus diesem Kontakt entstand der Auftrag, Führungskräfte aus der Produktion in mehreren Trainings gemeinsam auf das zentral verordnete Veränderungsprogramm „Lean Mangement in der Produktion“ vorzubereiten. 2012 wurde dann der Bereich Entwicklung beim Aufbau von Methodenkompetenz im Projektmanagement durch Trainings unterstützt. Hier wurde zunächst eine Inhouse Schulungsmaßnahme  nach PMI durchgeführt. PMI ist der weltführende Projektmanagement Standard, ISO 21500 kann als PMI Light gesehen werden.

So oder so ähnlich wird es in manch anderen Unternehmen gehen, wenn Projektmanagement Methoden eingeführt werden sollen. Ein Seminarunternehmen wird gute Dienste erbringen, eine tolle Schulung durchführen und das war es dann.

Projektmanagement Einführung – ein Herausforderung auf vielen Ebenen

Aber während sich Mitarbeiter über eine Schulung freuen mögen und damit das Thema für sie erledigt ist, muss sich die Unternehmensleitung fragen, ob nun die Projekte automatisch besser laufen. Die Antwort ist nein.

Zu viel sind die Mitarbeiter noch in den alten Gewohnheiten verhaftet. Handbücher und Tools, laufende Projektarbeiten und Dokumentationen, Kenntnisse der Führungskräfte – alles gehorcht noch der alten Welt, einem Projektmanagement Marke Eigenbau. Das bisherige Projekt Vorgehen wird fortleben oder nach kurzer Schulungseuphorie wieder die Oberhand gewinnen.

Damit wird eine PM, PMI oder ISO 21500 Schulung verpuffen – oder zumindest nicht das Potential freisetzen, dass in einem verbesserten Projektmanagement steckt. Auch wird ein noch so gutes Schulungsunternehmen überfordert sein, den Weg in eine effiziente standardisierte Projektarbeit umfassen zu unterstützend. Zu vielfältig sind die Aufgaben, die es sinnvollerweise anzupacken gilt.

Aber selbst wenn das Top Management, wie im Falle Müller Röntgen, kein großes Project Management Improvement Programm genehmigt, so können doch mit den richtigen Keyplayern und Sponsoren die Dinge Step by Step weiter vorangetrieben werden. Vor allem die Bereichleiter für Projekte und Personalentwicklung sind hier wichtige Stützen einer solchen Vorgehensweise.

Kleine isolierte Aufträge wurden bei Müller Röntgen unter dem  Ansinnen des Beraters, dem Kunden wirklich zu helfen, so verknüpft, dass sie das Projektmanagement Improvement spürbar unterstützten.

Einzelmaßnahmen – der Baukasten für den PM Changeprozess

Es ist eine alte Weisheit, dass man Veränderungen vom Kopf her treiben soll, sprich vom Chefposten aus. Bei Müller Röntgen wurden daher verschiedene Beratungen und Coachings für die Bereichsleiter , wo die meisten Projekte laufen, organisiert. Hierbei wurden Verhaltensweisen des Managers genauso diskutiert, wie die interne Organisation der Projektbereiche.

Parallel hat man mehrere Projektleitungen in die Hände von Profis aus Beratungsunternehmen übertragen, die im operativen Tagesgeschäft die Mannschaft entlasten und das Projektmanagement vorleben konnten.

Next Steps – weitere Ziele einer Hidden Agenda

Die Einrichtung eines zentralen PMOs ist geplant, genauso wie ein überarbeitetes knapp gehaltenes Projektmanagement Handbuch.

Resume

Soll ein Quantensprung im Projektmanagement erreicht werden, so ist eine Ausbildungsmaßnahme sicher zu wenig. Vielmehr ist ein ganzes Bündel von Maßnahmen notwendig, um den notwendigen Change Prozess zielführend zu gestalten.

Auch wenn hierfür keine Vorstandsentscheidung zu erhalten und kein größeres Budget genehmigt ist, können doch über koordinierte Einzelmaßnahmen schöne Erfolge erzielt werden.

Hierbei ist ein externer Partner mit breiter Kompetenzbasis äußerst hilfreich. Dieser kann dann aus dem Wunsch, seinem Kunden nachhaltig zu helfen, und aus eigenem Geschäftsinteresse an mehr Umsatz einen Teil der notwendigen Maßnahmen mit initiieren, koordinieren, planen und vorantreiben. Eine echte win-win-Situation entsteht.

Im Projektmanagement, das in der Leitlinie ISO 21500 eine Normierung erfahren hat, gibt es 10 Gestaltungsbereiche. Dies sind besonders wichtige Themen, die in Projekten, aber auch der Alltagsarbeit, Freizeit und Familie zu beachten sind. Zeit und Zeitmanagement ist eines dieser Themen. Nachfolgend habe ich 10 persönliche Tipps hierzu aufgeführt:

Lohnenswertes Ziel setzen

Wenn wir unser Zeitmanagement optimieren wollen, so müssen wir zunächst klar erkennen, warum wir dies tun wollen. Möchten wir unsere Arbeit um 20 % schneller erledigen? Möchten wir mehr Zeit haben, um noch mehr zu arbeiten? Möchten wir weniger Überstunden machen, um mehr Zeit für die Familie zu haben? Möchten wir in den Urlaub fahren können, ohne zu viel Arbeit unerledigt zu lassen? Geben wir uns für ein verbessertes Zeitmanagement ein klares Ziel vor, z.B. mit Hilfe der SMART Formel. So können wir dieses Zeitziel ansteuern und messen, ob und wie wir unser Ziel erreichen.

Persönliche Tool Umgebung PIM

Für das Zeitmanagement ist eine technische Unterstützung auf Smartphone und PC notwendig. Zwar gilt immer noch „A fool with a tool, still a fool“. Aber ohne eine Transparenz der Aufgaben, sowie der zeitlichen Einplanung geht viel Effizienz verloren. Daher sollte jeder ein persönliches Informations- und Zeitmanagement System (PIM) einsetzen. Dies kann z.B. auf Basis von Systemen wie Outlook erfolgen. Auch ein Zusammenbauen aus einzelnen Anwendungen und APPS ist denkbar. Dies hat aber den Nachteil, dass die Schnittstellen immer individuell zu klären sind. Wichtig ist, dass die Programme langfristig und erfolgreich auf dem Markt sein sollten, denn ein PIM wird man nicht alle 5 Jahre erneuern wollen. Ich habe mir mein PIM über eine einfache Excel Tabelle schon in den 90er Jahren konzipiert und angelegt. In 2019 habe ich es dann runderneuert und als ein Angebot in meinen Webshop „Travel-all-stars.com“ gestellt. Zu finden ist es unter dem Produktnamen „Zeitman“.

Disziplin

Das Zeitmanagement bedarf einer soliden persönlichen Grundeinstellung basierend auf Selbstdisziplin. Wer in den Tag hinein lebt, keinerlei Planung betreibt, keine Ziele hat, der wird sich mit Managementthemen wie der Zeitplanung schwer tun. Diszipliniert sein heißt in diesem Zusammenhang: fokussiert sein auf eine effektive Nutzung von Zeit zur Erreichung von Zielen. Disziplin heißt auch: sensibel mit der eigenen Zeit und der Zeit von Fremden umzugehen. Wir sollten Pünktlichkeit schätzen und vorleben. Wir sollten unsere Redebeiträge in Meetings kurz halten. Wir sollten Arbeitsaufträge pünktlich abliefern. Wir sollten insgesamt Termine einhalten.

Zeitbedarf Schätzung

Zum Management gehört Planung. Zur Planung gehört das Einschätzen des Zeitbedarfs. Wenn wir also Zeitmanagement betreiben wollen, so müssen wir zu unseren Arbeitsaufträgen die Zeit für die Erledigung einschätzen können. Dieses kann sehr rudimentär und fehlerhaft sein, denn Schätzung ist immer mit Ungenauigkeit und Unsicherheit belastet. Auf Dauer werden wir jedoch bei entsprechender Übung immer bessere Schätzungen erhalten. Wichtig ist, überhaupt erst einmal mit dem Thema anzufangen. Dazu braucht man nicht auf große Projekte zu warten, sondern kann anhand kleiner Aufgaben und Themen mit dem Schätzen beginnen zu üben.

Vermeidung von zuviel Parallelarbeit 

An verschiedenen Dingen gleichzeitig arbeiten zu können, gilt für viele Menschen als besonders effizient und werthaltig. Computer, die plötzlich multitaskingfähig waren, galten in den 70er Jahren als große Innovation. Wie man aber wohl leicht einsehen kann, benötigt es bei der Umschaltung zwischen den Aufgaben jeweils eigener Rüstzeiten. Diese können bei häufigem hin und her Switchen schnell zehn und mehr Prozent der Zeit verschlingen. Auch leiden die Fertigstellungszeiten einzelner Tasks unter der Parallelarbeit. Erledigen wir beispielsweise 3 gleichlange Aufgaben hintereinander, so sind zwei Aufgaben früher fertig, als wenn wir alles parallel machen.  Denke es einmal durch mit drei Aufgaben, die jeweils eine Nettoarbeitszeit von 5 Tagen haben. Möchtest Du alle Aufgaben nach 3 Wochen gleichzeitig fertig haben? Oder ist es besser die erste nach einer Woche, die zweite nach der zweiten Woche und die dritte nach 3 Wochen abzuliefern.

Erledigung wichtiger Dinge zuerst

Werden an jedem Tag die wichtigen Dinge zuerst erledigt, so wird jeder Tag ein Erfolgstag. Die Erledigung wichtiger Dinge ist motivierend und setzen uns für den Rest des Tages in einen positiven Flow. Diesen können wir für die restlichen Erledigungen des Tages gut nutzen. Ein bekanntes Bild können wir ebenfalls für diese Vorgehensweise und deren Sinnhaftigkeit heranziehen. Fülle ein leeres Glas zunächst dreiviertel voll mit Sand. Die Körner sind symbolhaft die unwichtigen Dinge. Dann packe noch einige Kieselsteine hinzu. Das sind die wichtigen Dinge. Es werden wohl aber nicht mehr viele hineinpassen. Nun gehe den umgekehrten Weg. Gib erst Deine Kieselsteine in das leere Glas. Alle gehen hinein. Und nun kannst Du den Sand noch gut hineingießen. Alles wir Platz finden.

Nutzung von Zeitfenstern

Arbeit füllt die Zeit aus – lautet ein nachgewiesenes Gesetzt. Wenn wir also mehrere Stunden für eine Aufgabe einplanen, so werden wir diese Zeit auch benötigen. Setzen wir uns dagegen ein Zeitfenster von nur einer Stunde, so werden wir üblicherweise auch in einer Stunde fertig sein. Das Ergebnis wird dabei nicht wesentlich schlechter ausfallen.  Das Pareto-Prinzip besagt nämlich, dass 80% der Qualität oder der Ergebnisse in 20% der Zeit erreicht werden.  Zu empfehlen ist also, ein Zeitfenster für eine Aufgabe vorzugeben, das knapp aber realistisch bemessen ist. Auf keinen Fall sollte man sich vorab selbst einen unnötig großen Puffer einplanen. Dieser wird auf jeden Fall verpuffen und wichtige Zeitreserven auffressen.

Störungen vermeiden, Neugierde herunterfahren

Störungen, Interrupts, Wechsel sind für eine zügige Bearbeitung von Aufgaben schädlich. Sich immer wieder in ein Thema hineinzudenken, kostet Zeit und Kraft. Daher ist es gut, sich ein wenig abzuschirmen, Besucher oder Telefonate abzublocken. Die genannte Selbstdisziplin sollte darauf achten, dass wir selbst bei der Sache bleiben und nicht geradezu darauf warten, dass wir abgelenkt werden. Manche Menschen springen gerade zu auf jedes Signal von einer neuen Mail, Message, Whatsup oder News. Vor lauter Neugierde etwas zu verpassen, kommen sie nicht zu einem ungestörten Arbeiten und damit auch nicht zu einer effizienten Erledigung. Zu Empfehlen ist dagegen, gleichartige Themen und Aufgaben zusammenzulegen: Mails und Telefonate im Block zu erledigen, Gesprächsthemen für ein Mitarbeitergespräch zu sammeln, einen Einkaufszettel zu schreiben und dann alles in einem besorgen.

Ausreichende Zeit für Ungeplantes einplanen

Eine Planung ist wichtig, auch wenn sie, wie wir alle wissen, niemals komplett einzuhalten ist. Dazu ist das Leben zu dynamisch und zu unvorhersehbar. Wir müssen uns also auf Ungeplantes einstellen. Hierzu ist Zeit notwendig. Ist sie vorhanden, so wird uns nicht das ungute Gefühl beschleichen, dass wir unsere Ziele und Planungen nicht einhalten. Wir sind auf die Realität vorbereitet. Wir wissen, dass wir Zeit für andere benötigen, die kurzfristig ein Anliegen an uns haben. Die Prozentzahl, wieviel Zeit für ungeplantes benötigt wird, ist sicher individuell verschieden. Sie bewegt sich aber auf jeden Fall oberhalb von 20%. Wichtig ist, dass wir uns überhaupt mit dem Thema Geplantes zu Ungeplantem beschäftigen und es in eine sinnvolle Balance bringen.

Verhaltensänderungen mit langem Atem

Unser Zeitmanagement basiert auf eingefahrenen Mustern, Wegen und Routinen. Wollen wir unser Zeitmanagement verbessern, so müssen wir unser Verhalten verändern. Dies bedarf einem langen Atem. Sie ist nur mit viel Einsicht, Disziplin und Übung möglich. Um die Chancen einer nachhaltigen Verbesserung des Zeitmanagements zu erhöhen, ist eine motivierende Zielsetzung die Basis. Die Eigenkontrolle und das Selbstmanagement sind gefordert – hierzu können Aufschreibungen, Tools, festgelegte Reflektionen und Kontrollen helfen. Entscheidend wird die Priorität sein, die die Zeit für uns im Leben spielt. Diese Priorität müsste sehr hoch sein – denn unsere Zeit im Leben ist begrenzt und niemand weiß, wann sie endet.

Viele Erfolge und eine effiziente Nutzung der Zeit wünscht

Norbert Daehne

Anmerkung:  auf meiner Website travel-all-stars.com habe ich mehr zum Thema Ziele setzen und erreichen.  Genau dabei möchte ich Unternehmen und Mitmenschen mit meinem Background als Manager und Projekt Coach helfen: Träume in konkrete Ziele zu überführen und dann diese auch erfolgreich umzusetzen.

Die ISO Norm 21500 beschreibt Leitlinien zum Projektmanagement mit Begriffsbeschreibungen, Prozessen und Gestaltungsfeldern. Sie wurde 2016 veröffentlicht und als DIN Norm übernommen. Sie stellt die gemeinsame Basis der führenden Projektmanagement Standards dar. Gute Gründe sprechen dafür, sich mit Ihr auseinanderzusetzen. Die wichtigsten habe ich im Folgenden aufgeführt:

So viel wie nötig, so wenig wie möglich

Die Leitlinien ISO 21500 sind knapp gehalten. Sie verzichten auf langatmige Ausführungen. Man konzentriert sich aufs Wesentliche. Die ca. 60 Seiten umfassende Norm ist schnell lesbar.

Begriffsdefinitionen

Die Norm definiert die Fachbegriffe, die im Projektmanagement üblicherweise angewendet und gebraucht werden. Diese sind Projektauftrag, Lebenszyklus, Stakeholder, Projektphase, Meilensteine, Fortschrittsbericht, Änderungsauftrag, etc.

Einfache und verständliche Prozesse

Die Norm beschreibt die allgemein gültigen Prozessgruppen. Diese sind: Initiierung, Planung, Umsetzung, Controlling, Abschluss. Diese werden weiter untergliedert in Einzelprozesse mit zugehörigen Prozessbeschreibungen, Inputs und Ergebnisse.

10 Gestaltungsbereiche

Die Themen, die im Projektmanagement zu berücksichtigen sind, werden gerne Wissensgebiete oder Gestaltungsbereiche genannt. Diese sind: die fachliche Zielsetzung des Projektes, Termine bzw Endtermin, Projektbudget, Qualität, Risiken und Chancen, Einkauf, Ressourcen, Stakeholder, Kommunikation und die Integration von allem.

Allgemeingültigkeit

Die Leitlinien ISO 21500 sind allgemein gültig. In jedem der führenden Projektmanagement Standards sind die Leitlinien direkt oder indirekt enthalten. Die Matrix Struktur von ISO 21500 mit Prozessen und Wissensgebieten ist mit dem weltweit führenden Standard von PMI nahezu identisch.

Basis für klassische und agiles Vorgehen

Die Prozesse und Themen von ISO 21500 gelten sowohl für klassische Methoden und Vorgehensweisen als auch für agile Verfahren wie Scrum und Kanban. Aus den Modulen von ISO 21500 kann man beliebig Projektmanagement Vorgehensweisen zusammenstellen bzw konfigurieren. SCRUM und Kanban sind aktuell sehr effiziente und weit verbreitete agile Vorgehensweisen, die durch das Studium von ISO 21500 ein umfassendes Fundament erhalten.

Zertifizierungen

Verschiedene IHKs bieten Zertifizierungen nach ISO 21500 an. Diese sind in ein- oder zweiwöchigen Seminaren zu erlangen. Dabei sind praxisorientiert kleine Projekt Arbeitsnachweise vorzulegen bzw. zu präsentieren. Damit ist der zeitliche und finanzielle Aufwand deutlich geringer als bei anderen hochwertigen Zertifizierungen.

Autor und Träger

Autor und Träger der ISO-Norm bzw. in Deutschland der DIN-Norm sind international anerkannt, unabhängig und kompetent. Sie sind weniger kommerziell ausgerichtet als dies bei anderen Projektmanagement Standards der Fall ist. Damit sinkt die Gefahr, dass Methodik aufgebläht und zum kommerziellen Selbstzweck wird.

In Deutsch verfügbar

Durch die Übernahme der ISO-Norm in die deutsche DIN-Norm ist gewährleistet, dass die Leitlinien in der deutschen Muttersprache vorliegen. Dies sollte zwar im Zeitalter der Globalisierung und der weiten Verbreitung von Englisch kein entscheidendes Argument sein, ist aber in der Praxis nicht zu unterschätzen. Insbesondere wenn Projektmanagement zur weit verbreiteten Basisqualifikation auch für weniger vorgebildete Personen entwickelt werden soll, ist dies positiv zu berücksichtigen.

Kostengünstige Literatur

Mittlerweile gibt es neben der offiziellen Darstellung der ISO Norm im Beuth Verlag weitere Bücher, eBooks und Dokumentationen zur ISO 21500. Insbesondere mein eigenes Ebook „Projektmanagement Leitlinien nach ISO 21500“ möchte ich hier empfehlen. Es ist sehr stark an der Originalfassung der Norm orientiert, mit eigenen Erfahrungen insbesondere auch zu agilen Methoden durchsetzt und preislich attraktiv gehalten. Es ist in meinem Webshop Travel-all-Stars.com als Ebook und bei Amazon als Taschenbuch erhältlich.

Norbert Daehne – Berater, Coach, Trainer im Projektmanagement

Projekte sind oft schwierige Vorhaben. Die Zielerreichung ist unsicher. Das Projektmanagement (PM) ist eine herausfordernde Aufgabe.

Durch unterschiedlichste Methoden wird versucht, das Projektmanagement (PM) zu unterstützen und zu normieren. Häufig sind hierbei jedoch Elfenbeintürme in Unternehmen, praxisfremde Theoretiker oder Berater mit Honoraren auf Stundenbasis am Werk. Dadurch werden die Konzepte und Verfahren komplex, detailliert, schulungsintensiv, teuer und in der Praxis wenig zielführend. Böse könnte man sogar behaupten, dass es mehr darum geht, mit den PM Methoden Geld zu verdienen, als praktische Hilfen für Projekte anzubieten.

Als zertifizierter PMP Projektmanager habe ich mich selbst durch die 756 Seiten des PMBOK Guides von PMI gekämpft, wochenlang für die Prüfung gelernt und eine satte Prüfungsgebühr gezahlt. Nach 3 Jahren habe ich brav die Re-Zertifizierung durchgeführt. Als Nachschlagewerk ist das PMBook durchaus eine Hilfe, vor allem für große Projekte. Für die kleinen und mittleren Projekte im Alltag jedoch würde ein PMI light genügen, dass im Wesentlichen die Begriffe und Rahmenbedingungen klärt sowie die Aktivitäten aus den PM Prozess Gruppen und Knowledge Areas beschreibt.

Genau diesen Ansatz verfolgt die ISO 21500, die sich selbst als Leitlinie für Projekte versteht. Sie kann als ein gemeinsamer Nenner aller ausgefeilten Projektmanagement Methodiken angesehen werden. Dabei ist insbesondere ihre Nähe zu den Prozessen von PMI deutlich erkennbar.

Inhalte von ISO 21500 und PMI

Mit den Inhalten der Norm ISO 21500, die auf 44 Seiten dargestellt sind, wird ein Grundverständnis über die Begriffe, Rahmenbedingungen und Prozesse von Projekten und Projektmanagement erzeugt. Begriffe wie

• Projektlebenszyklus
• Projektphasen
• Projektauftraggeber
• Projektstrukturplan
• Stakeholder oder
• Arbeitsauftrag

sind Fachbegriffe, die definiert sein müssen und die jeder Projektmitarbeiter kennen sollte.

Die wichtigsten Dokumente des Projektmanagements sind:

• Projektauftrag,
• Projektplan,
• Projektfortschrittsbericht,
• Änderungsauftrag,
• Lessons Learned und
• Projektabschlussbericht

Die einzelnen Prozesse des Projektmanagements werden nach den fünf Prozessgruppen

• Initiierung,
• Planung,
• Durchführung,
• Controlling und
• Abschluss

sortiert und dabei in zehn Themengruppen eingeteilt. Diese sind

• Inhalt,
• Zeit,
• Kosten,
• Risiko,
• Qualität,
• Kommunikation,
• Stakeholder,
• Ressourcen,
• Beschaffung und
• Integration

Damit entsteht in der ISO 21500 eine Prozess-Themen-Matrix, die fast identisch der aus dem PMBOk von PMI ist.

Ob ein Projekt nach der Wasserfallmethode im klassischen Sinne durchgeführt wird oder ob man sich agil mit Projekten auseinandersetzt, kann ebenfalls mit den Elementen der ISO 21500 grundlegend abgebildet werden. Eine Aufspaltung von Projekten nach Projektphasen oder Sprints dienen beide einer Zerlegung eines größeren Vorhabens in kleinere Einheiten.

Literatur

Es gibt mittlerweile neben der Originalausgabe der ISO 21500 beim Beuth Verlag mit einem Preis von mehr als 100 Euro einige Bücher, Ebooks und Taschenbücher, die die Leitlinien zum Projektmanagement nach ISO 21500 darstellen. Empfehlen möchte ich mein eigenes Taschenbuch „Projektmanagement Leitlinien nach ISO 21500 –  klassisch, agil, digital“, das auf 132 Seiten die Norm mit vielen praktischen Tipps und Anregungen darstellt und verbindet.

Die ISO 21500 ist eine sehr gute Grundlage zum Projektmanagement. Sie ist kompakt, verständlich, umfassend und gut gegliedert. Aus vielen Seminaren, die ich selbst leiten durfte, wird genau das von den Teilnehmern gewünscht: eine klare Struktur des Projektmanagements, aus der man sich individuell sein konkretes Projektvorgehen konfigurieren kann. Durch seine Nähe zum PMBOK in der noch gültigen 6th Edition bezeichne ich sie gerne als PMI light.

Perspektive

Aktuell wird die ISO 21500 noch weiter aufgewertet, denn zunehmend wird der Markt auf die ISO Norm aufmerksam und fordert sie in Ausschreibungen als Grundlage des Projektmanagements. Beispiele hierfür sind große Ausschreibungen für die Schaffung der neuen Nord-Süd-Stromtrasse oder im Luftfahrtbereich.

Spannend wird es, wenn PMI seine geplante 7th Edition herausbringt mit einer Gliederung nach „Prinzipien“ und „Domains“, die von den bisherigen Prozessen und Themengruppen abweicht. Damit wird PMI seine Nähe zur Struktur von ISO 21500 aufgeben und ISO 21500 nicht mehr als PMI light anzusehen sein.  Ob dies für PMI oder ISO 21500 von Vorteil ist, bleibt abzuwarten.  Als ein Projektpraktiker und Berater, der nach beidem zertifiziert ist, werde ich weiterhin die Norm ISO 21500 für den Projektalltag präferieren.

Mehr Informationen zu ISO 21500 finden Sie unter ISO21500.de und zu PMI unter PMI.org.

Gestern wollte ich Projektmanagement Seminare bei einem größeren Kunden ins Spiel bringen. Doch die Verantwortliche meinte, Projektmanagement sei nicht sexy genug für ihren Angebotskatalog – Geschäft damit gestorben.

Heute Morgen liege ich wach im Bett. Meine Frau schläft noch und meine Gedanken kreisen um Sex. Sind Projekte wirklich nicht sexy. Sind sie langweilig, nicht zeitgemäß und ohne Esprit? Ich halte dagegen und plädiere für das genaue Gegenteil.

Projekte und Projektmanagement sind aufregend, ein Abenteuer, eine Eroberung. Sie führen uns zu Unbekanntem. Sie können aus Ideen neue Realitäten erschaffen. Sie beanspruchen unsere Gedanken, oft mehr als uns lieb ist. Sie verführen uns mitunter zu Irrwegen, wenn wir nicht aufpassen. Sie bringen uns Erfolg und Glück, wenn sie gelingen. Hochtrabend ausgedrückt sorgen sie dafür, dass wir als Menschheit erhalten bleiben. Wie Sex unsere Fortpflanzung sicherstellt, so erhalten uns Projekte am Leben, dadurch dass wir mit ihnen unsere Probleme überwinden und Lösungen finden.

Mehr als 50% unserer jährlichen Arbeitszeit findet mittlerweile in Projekten statt. Wenn sie uns keinen Spaß machen, dann erleiden wir einen gewaltigen Einschnitt in unsere Lebensqualität. Also ist es quasi eine Pflicht, Projekte positiv zu sehen, zu mögen oder sogar zu lieben.

Schauen wir auf unsere privaten Projekte: wir machen unser Abi, wir gewinnen ein Turnier, wir erobern das Herz eines tollen Partners, wir bauen ein Haus, wir bekommen Nachwuchs, wir gründen eine Firma oder einen Verein, wir unternehmen eine Weltreise, wir erfüllen uns Träume. Alles wundervolle Projekte – oder? Und in unseren Unternehmen: Projekte produzieren Nutzen für Kunden, die unsere Firma und damit unser Gehalt finanzieren. Controller wachen hierüber und berechnen sogar gerne in Zahlen, was bei einem Projekt so alles positiv ist. Wir entwickeln mit Kollegen neue Produkte, schaffen Lösungen für Probleme dieser Welt – oder sind zumindest daran beteiligt.

Projekte sind eine Quelle der eigenen Weiterentwicklung. Betrachten wir die ISO Norm 21500 mit ihren Leitlinien zum Projektmanagement, so sind dort 10 Wissensgebiete aufgeführt, die in Projekten eine Rolle spielen und gemanagt werden müssen. In der Realität sind es sogar noch viele Themen mehr. Wenn wir uns in Projekte begeben, sind wir automatisch beschäftigt mit Zeit‑, Kosten‑, Qualitäts‑, Beschaffungs‑, Ressourcen‑, Kommunikations‑, Konflikt‑, Chance‑, People‑, Konfigurations-Management und vielem mehr. Projekte betrifft alle Bereiche des Lebens. Sie sind das Leben. Wenn wir in der Norm 21500 die Prozesse von Initiierung, Planung, Ausführung, Controlling und Abschluss sehen, dann könnte eine Assoziation zu unserer Headline aufflackern. Wir bekommen in der „Initiierung“ den Gedanken, ein sexy Event zu erleben, wir „planen“ es, wir „führen“ es durch, „kontrollieren“ den Verlauf und feiern zum Abschluss den Erfolg.

Natürlich gibt es wie angedeutet Projekte, die sich inhaltlich mit Sex befassen. Beate Uhse hat sicher viele Projekte durchgeführt, als sie ihren Sexhandel aufgebaut hat. Forschungsprojekte werden zu dem Thema durchgeführt. Paartherapie Projekte sollen helfen, mit dem Thema Sex wieder Schwung in eine Beziehung zu geben. Aber wegen ihres sexuellen inhaltlichen Bezuges einzelner Projekte allein wird das Projektmanagement kaum das Prädikat „sexy“ erhalten. 

Ich glaube, dass Projekte und Projektmanagement aus folgenden Gründen das Prädikat sexy verdienen:

• In Projekten beschreiten und entdecken wir Neuland, so wie wenn wir einen neuen Menschen kennenlernen, fasziniert sind, ihn erobern und ganz für uns gewinnen möchten.
• Über Projekte kann man seine Träume wahr werden lassen, so wie man sich den Traum mit jemanden zu schlafen wünscht und erfüllt.
• Als Projektleiter besitzt man Macht und Macht macht sexy – sagt man. 
• In Projekten entwickelt man Neues, Schönes, Sinnvolles und Reizvolles. Dafür bewundert man die Macher, oder hasst sie auch manchmal.
• Projektarbeit ist Teamarbeit. Dabei lernt man sehr gut neue Menschen kennen. Und manchmal auch lieben.
• In Projekten lernt man den Umgang mit Zeit und Geld, denn das sind die üblichen Restriktionen in Projekten (siehe das magische Dreieck). Bist du im Umgang mit Zeit und Geld geübt, wirst du im Leben mehr Zeit und Geld haben – für Lifestyle,  Vergnügen und natürlich auch Sex. 
• Projekte haben viel mit Logik, Planung, Controlling etc. zu tun, doch entscheidend ist der Umgang mit Menschen, das Führen und Motivieren, das Sorgen und Fördern. In dieser Mischung sind vor allem die sogenannten Y‑Menschen (nach der X und Y‑Theorie von  Douglas McGregor) zu finden – und diese sind sicher reizvoller und begehrenswerter als die X‑Leute.

Wenn sie also Lust auf Lustvolles haben, wenn sie Motivation für Projekte verspüren, wenn sie gerne mehr davon hätten, dann beginnen sie mit dem Vorspiel: bilden sie sich im Projektmanagement nach ISO 21500 aus oder erweitern sie ihre Fähigkeiten. Üben sie es in der Praxis, indem sie in kleinen Aufgaben des Alltages Risiken eingehen, eloquent kommunizieren, Zeiten organisieren oder Zusammensein genießen. Lassen sie ihre Begeisterung wachsen bei immer größeren ambitionierteren Projekten und genießen sie die Höhepunkte, wenn das Ergebnis am Ende vor ihnen liegt. Dann genießen sie eine Ruhephase bevor die Lust auf das nächste Projekt erwacht. Reisen sie zu den Sternen! Erfüllen sie sich ihre Träume! Kommen sie zu Travel-all-Stars.com!  Dort stehen ihnen einige Toys für ihre sexy Projekte bereit. 

Norbert Daehne