Zeit- und Selbstmanagement – ZEITMAN: Schlüssel zum Erfolg

Zeit ist Mangelware. Reich ist, wer Zeit hat. Wenn wir von der Arbeit getrieben werden, haben wir keine Zeit. Wenn wir selbst unser Leben bestimmen, haben wir eine Chance.

Nehmen wir also das Steuerrad für unser Leben in die Hand! Entscheiden wir selbst, was uns wichtig ist! Teilen wir Arbeit und Freizeit so ein, wie wir es möchten! Und gehen wir sorgsam mit unserer Zeit um!

Ich habe jahrzehntelang als Manager in Großunternehmen gearbeitet, ein Haus gebaut, Zeit für meine Familie verbracht, habe Bücher geschrieben, die Welt bereist und ein wenig Sport betrieben. All das war nur möglich mit einem guten Zeit- und Selbstmanagement.

Jetzt im offiziellen Rentenalter bin ich immer noch am Reisen, gebe Seminare, schreibe Blogs, lerne täglich Neues, betreibe einen Webshop, entwickele eigene Services und habe weiterhin viel Spaß mit meinem Umfeld. All das ist nur möglich mit meinem Zeit- und Selbstmanagement.

Demoansicht: Aktivitäten, die es einzuplanen gilt — ein SORT wird das erledigen!

ZEITMAN nenne ich mein Zeit- und Selbstmanagement System. Es existiert als Methode und Vorgehen in meinem Kopf und hiernach steuere ich mein Leben. In EXCEL wurde es als Tool realisiert und wird bei Bedarf permanent angepasst.

Ich bin fest überzeugt, dass es auch anderen Menschen bestens helfen kann, ihr Zeit- und Selbstmanagement deutlich zu verbessern. Daher habe ich es als Service bzw. Produkt in meinem Webshop Travel-all-Stars.com für alle verfügbar gemacht.

ZEITMAN beinhaltet:

  • ToDo Listen, Terminplanung, Wiedervorlagen
  • Kostenübersicht bzw. Haushaltsbuch
  • Kontakt- und Telefonliste
  • Notizen und Wissenssammlung für Logins, Links, Kontonummern, Problemlösungen etc.
  • Archiv und Tagebuch
  • Beliebige Erweiterungen zu Alltag, Projekten und Freizeit

ZEITMAN unterstützt die klassischen Empfehlungen des Zeit- und Selbstmanagements wie:

  • Work-Life-Balance zwischen Arbeit und Freizeit
  • Definierte Zielsetzungen und Arbeitsaufträge
  • Blockbildung von Aktivitäten
  • Zeiteinteilung und Priorisierung
  • Planung, Steuerung und Controlling
  • Transparenz über eigene Arbeit und Auslastung
  • Schneller Zugriff auf benötigte Informationen
  • Dokumentation und Wiedervorlagen

Da es auf EXCEL basiert, was fast jeder kennt und bedienen kann, benötigt das System kaum Einarbeitung. Man kann sofort beginnen und es permanent dem eigenen Lebens- und Managementstil anpassen. 

Mehr Informationen und ein Link zum ZEITMAN gibt es durch einen Klick hier bzw. unter:

https://travel-all-stars.com/produkt/dein-zeit-und-info-management-auf-excel-basis/

ISO 21500pro — Erweiterungen des Projektmanagements nach ISO 21500

ISO 21500pro ist unsere Bezeichnung für die Erweiterung der Projektmanagement Leitlinien ISO 21500 bzw. ISO21502. Diese ISO21500pro will einige unterbelichtete Themen herausstellen, damit sie für alle Arten von Projekten von Individuen, Teams und Unternehmen ihren vollen Nutzen entfalten kann.

Als Grundlage im Projektmanagement reichen die Themen der ISO 21500 vollkommen aus, um Projekte erfolgreich zu managen — sofern sie mit entsprechenden Praxiserfahrungen kombiniert werden. Vor allem die Projektmanagement Matrix aus Prozessen und Themengebieten bilden eine klare Struktur des Projektmanagements für Anfänger und Profis ab.

Wir möchten dennoch einige Ergänzungen aus Sicht jahrzehntelanger Erfahrungen einbringen, mit denen die ISO Norm zur ISO21500pro erweitert wird und noch mehr Schlagkraft entwickelt.

1. Erweiterung: der Mindset der Projektmitarbeiter

Jedes Projekt besteht grundsätzlich aus zwei Seiten: einer logischen und einer emotionale Seite. Die emotionale Seite bezieht sich auf die Stakeholder, das heißt auf die Menschen, die von einem Projekt betroffen sind. Der Mindset dieser Menschen ist ganz entscheidend für den Projekterfolg. Im agilen Projektmanagement-Verfahren Scrum werden fünf Eigenschaften von Projektmitarbeitern hervorgehoben, die in der ISO 21500 dargestellt werden sollten.

Diese sind:

  • Mut

Mit Projekten soll Neues geschaffen und Ergebnisse in begrenzter Zeit erstellt werden. Projekte begeben sich damit stets in Neuland und in unbekanntes Gebiet. Hierzu ist immer Mut erforderlich, der in vielen Situationen eines Projektes absolut notwendig ist. Denken wir nur an Entscheidungen, die mit unzureichenden Informationen zu treffen sind.

  • Focus

Das Projektteam und zwar jeder einzelne sollte das Projektziel klar erkennen und seinen Sinn verinnerlichen. Das Projektziel muss der leuchtende Stern sein, den es zu erreichen gilt.

  • Commitment

Alle Projektmitarbeiter und wesentlichen Stakeholder sollten sich verpflichtet fühlen, das angestrebte Projektziel mit aller Kraft anzugehen. Äußerliche Störungen und Ablenkungen dürfen nicht die Bearbeitung des Projektes behindern. Jeder einzelne ist gefordert, sich mit seinem ganzen Können in die Projektarbeit einzubringen.

  • Offenheit

Alle Teammitglieder haben offen zu kommunizieren, ihre Arbeit und Ergebnisse transparent zu machen und alle Belange des Projektes ehrlich miteinander zu teilen. 

  • Demut

Im Projektteam sollten die Beteiligten respektvoll miteinander umgehen, sich wertschätzen, Fehler akzeptieren, Probleme gemeinsam lösen und auf gleicher Augenhöhe agieren.

Mit diesen Eigenschaften ist die Basis für eine zielführende performante Projektarbeit gelegt.

2. Erweiterung der ISO21500: Work Life Balance

    Projekte sind für jeden Projektmitarbeiter ein wesentliches Element der Arbeitswelt. Immerhin sind ca. 45% der Arbeitszeit in Deutschland bereits Projektarbeit. Um das eigene Berufsleben also zufrieden und erfolgreich zu gestalten, muss die Identifikation und Motivation für die zu bearbeitenden Projekte gegeben sein.

    Aus Erfahrung ist allerdings klar, dass Projekte vor allem wegen ihrer zeitlichen Begrenzung häufig mit einiger Anstrengung und Stress verbunden sind. Umso wichtiger ist es, Projektarbeit mit Freizeit und Pausen zu harmonisieren. Der Arbeitsalltag ist mit dem Privatleben in Einklang zu bringen. 

    Anzumerken ist, dass auch im Privatleben und in der täglichen Routinearbeit Projekte stattfinden. Diese können kleine Arbeitsaufträge im Tagesgeschäft sein oder auch private Vorhaben wie Hausbau, Umzug, Familienfeier oder Reisen. 

    Die Integration von Projekten in die eigene Lebensführung ist somit eine zentrale Herausforderung für jedes Selbstmanagement.

    3. Erweiterung der ISO 21500:  Überführung von Projektergebnissen in den Alltag

    Projektergebnisse wollen genutzt werden. Sie stellen ein Investment in unsere Zukunft da und werden erst durch ihre praktische Nutzung sinnvoll. Es ist daher wesentlich, Projekte immer auch im Zusammenhang mit der Überführung in den Alltag und in die Routine zu betrachten.

    Die Menschen, die mit Projektergebnissen arbeiten bzw. leben müssen, sollten diese akzeptieren bzw. erkennen, dass sie persönliche Vorteile hieraus erhalten. Oder es sollte zumindest transparent sein und vermitteln, dass ein Projekt einem übergeordneten Ziel dient, auch wenn man persönlich dadurch zurückstecken muss. Changemanagement zu betreiben, ist die Anforderung an die Führung.

    Die Projektmitarbeiter selbst dürfen sich am Ende eines Projektes auf Erfolgserlebnisse freuen. Weiterhin sollten sie durch ein Projekt Wissen und Erfahrungen hinzugewonnen haben. Für die persönliche Entwicklung in unserer Wissensgesellschaft sind damit Projekte von großer Bedeutung. 

    Controller wiederum werden gerne in einer nachgelagerten Projektphase den wirklichen Nutzen der Projekte auswerten.

    Die Gestaltung des Übergangs von Projekten in die Routine ist unterschiedlich zu gestalten. Wichtig ist, dass er gelingt. 

    Zusammenfassung:

    Die Projektmanagement Leitlinien der ISO 21500 bzw. ISO 21502 mit den dargestellten Erweiterungen ergeben ein umfassendes Framework ISO 21500pro für klassische, agile und hybride Projektarbeit, sowie darüber hinaus für ein erfolgreiches, smartes Arbeiten. Begreift man Projekte als neue Aufgaben, die uns auf unsere Lebensreise überall begegnen, so sind die Leitlinien von ISO 21500pro sogar ein Erfolgsfaktor für unser gesamtes Leben.

    Projektmanagement in der Praxis

    Projekte müssen managt werden. Was aber heißt Projektmanagement genau?

    Aus einer Prozesssichtweise heraus kann man Management mit dem Deming Kreislauf gut beschreiben. Dieser besteht aus den Teilen Plan, Do, Check und Act.

    Wenn du ein Projekt Ziel bzw. einen Projektauftrag angenommen hast, gilt es, den Weg zum Ziel zu beschreiben, also zu planen. Dies ist im Deming Kreislauf das PLAN. Anschließend ist das Projektteam im Tagesgeschäft zu koordinieren, zu steuern und in vielen kleinen Situationen auf das Ziel auszurichten. Dies ist der zweite Teil, das DO. Permanent oder auch zu speziellen Zeitpunkten ist ein Abgleich herzustellen zwischen dem Plan und dem tatsächlichen Standpunkt. Dieses Controlling bzw. CHECK erkennt die Planabweichungen und bietet die Möglichkeit der Gegensteuerung bzw. Neuplanung. Im vierten Segment des Deming Kreislaufes, dem ACT werden Rückschlüsse aus den Planabweichungen gezogen und überlegt, wie man insgesamt die Projektarbeit verbessern kann. Ich verbinde dies gerne mit einer Retrospektive bzw. dem Lessons Learned.

    Doch über Prozesse allein definiert sich das Projektmanagement nicht. Insbesondere kommen die Menschen mit ihren Vorstellungen und Eigenarten zu kurz. Ich bezeichne das Projektmanagement gerne als Führung. Auch wenn dieser Begriff gerade in der deutschen Geschichte wegen der Hitlerzeit verbrannt ist, beinhaltet er doch alle wesentlichen Elemente eines erfolgreichen Projektmanagements.

    Eine dritte Definition stammt von mir selbst und beruht auf der Erfahrung mit vielen jungen Projektleitern. Sie realisieren nicht, dass Projektmanagement immer auch eine Mangelverwaltung ist. Projektmanagement ist stets das Leben mit Qualitätsproblemen, nicht ausreichender Zeit und unzureichendem Budget. Dem Projektmanagement muss es gelingen, trotz dieser Mängel das Projekt Ziel zu erreichen. Meine Spaßdefinition von Projektmanagement lautet also: Mangelverwaltung.

    Projektarbeit ist Teamarbeit, zumindest wenn es sich um größere Projekte handelt. Dabei wäre es schön, wenn auch das Projektmanagement auf viele Schultern verteilt werden könnte. Trägt das gesamte Projektteam die Zielsetzung und Vorgehensweise des Projektes in vollen Zügen mit, so wird sicher das Projektmanagement deutlich einfacher. Beim agilen Projektmanagement nach Scrum kommt man bekanntlich in kleineren Projekten in einem Team von bis zu 9 Personen ohne dedizierten Projektleiter aus. Dies zeigt, dass viele Menschen gerne auf Augenhöhe miteinander arbeiten, ohne das einzelne Personen als Führungskraft herausgehoben werden. Involvieren wir also das gesamte Team in Projektmanagementaufgaben.

    Dies kann geschehen durch gemeinsame Planungs- und Schätzrunden, durch eine transparente Aufteilung der Arbeitspakete und deren Zuordnung auf Mitarbeiter nach dem Pull Prinzip. Hat ein Mitarbeiter ein Arbeitspaket übernommen, so kann er dieses als sein kleines Projekt sehen und dieses mit den Möglichkeiten des Projektmanagements steuern. Er wird seine Arbeiten ein wenig planen und von Zeit zu Zeit ein Controlling durchführen. Er wird seine Zeiten managen und den Aufwand im Blick haben. Wenn jeder für sein Arbeitspaket ein kleiner Projektmanager ist, so wird aus den kleinen Anteilen eine große Unterstützung für das Gesamtprojekt.

    Neben den Elementen des Projektmanagements, die jeder im Projekt für seinen Arbeitsbereich nutzen kann, wird es vor allem auf die grundsätzliche Einstellung, gerne auch Mindset genannt, ankommen. Jeder im Team sollte das Ziel des Projektes klar vor Augen haben und sich darauf fokussieren. Da Projekte in Neuland gehen und sich mit Neuem beschäftigen, ist ein gewisser Mut notwendig und es müssen hierbei auch Fehler erlaubt sein. In der Teamarbeit ist es notwendig, Schwierigkeiten und Fehler gemeinsam zu beheben, keine Menschen dabei in die Ecke zu stellen und auf Augenhöhe miteinander zu kommunizieren. 

    Zusammenfassend möchte ich die Eckpfeiler des Projektmanagements nochmals benennen. Um das Projektziel zu erreichen sind Logik und Empathie gefragt. Projektmanagement ist als Teamarbeit zu gestalten. Führung und Selbstmanagement ist von jedem Team Mitglied erforderlich.

    Projektmanagement: Was Kunden wollen

    Wenn Unternehmen von Kunden einen Projektauftrag erhalten, so sind hiermit gewisse Erwartungen verbunden. Neben der Lieferung der vereinbarten Projekt Ergebnisse sind dies Themen, die mit dem Projektmanagement zu tun haben.

    Kunden haben vom Projektmanagement bestimmte Erwartungen. Ihre eigene Mitwirkung allerdings ist dabei meist kritisch zu sehen.

    Werkverträge

    Natürlich möchte ein Kunde am liebsten einen Werkvertrag abschließen, bei dem das Lieferobjekt in der gewünschten Qualität zu einem vorgegebenen Zeitpunkt und für ein definiertes Budget im Projekt erarbeitet wird.  Hierfür ist ein eindeutig beschriebener Projektauftrag mit möglichst exakten Spezifikationen notwendig. Dies überfordert häufig bereits die Kunden. Auch das spätere Einfordern von Change Request Aufträgen, die neues Geld und Budget und Zeit benötigen, wird nur ungern gesehen. Das Projekt in Phasen aufzuteilen oder ein „Vorprojekt“ aufzusetzen, bei dem zunächst ein sogenanntes Lastenheft mit den Spezifikationen erarbeitet wird, kann hier helfen.

    Flexibilität

    Gerne fordert ein Kunde die Flexibilität, Ziele zu verändern und Wünsche nachzureichen. Daher möchte er ein agiles Projektmanagement eingesetzt wissen. Das ein Kunde während der Projektzeit bei einer agilen Vorgehensweise permanent mitarbeiten muss, um Details zu klären, wird zwar in der Theorie gefordert, ist aber in der Praxis oft nicht darstellbar. In traditionellen Projekten sind es die sogenannten Change Requests, mit denen neue Anforderungen ins Projekt eingebracht werden. Hierfür ist ein Genehmigungsprozess mit schriftlicher Dokumentation zu etablieren. Es ist darauf zu achten, dass für solche CRs der Aufwand geringgehalten wird. Bei agilen Verfahren können dagegen jederzeit neue Anforderungen als sogenannte User Stories aufgenommen werden.

    Einblicke in die Projektdurchführung

    Es ist in jedem Fall notwendig, als Unternehmen, das ein Projekt bearbeiten soll und das den Projektleiter stellt, frühzeitig dem Kunden seine Mitwirkungspflicht klar zu machen. Wie ein Projekt abgewickelt wird, ist eigentlich Sache des durchführenden Unternehmens bzw. des Projektleiters. Klar ist aber auch, dass Kunden häufig eine Mitsprache wünschen. Das Projekt soll in definierten Phasen ablaufen und an bestimmten Meilensteinen werden Zwischenergebnisse erwartet. Für das Projekt Controlling werden meist Terminsequenzen für Statusberichte festgelegt. Als Grund hierfür kann das berechtigte Interesse von Kunden angeführt werden, die in jedem Projekt vorhandenen Risiken frühzeitig zu erkennen und zu minimieren. Auch für den Auftragnehmer, der ein Projekt durchführt, kann dies durchaus eine Hilfe sein, solange die Controlling Bürokratie keine Überhand nimmt. Grundsätzlich sollte jeder Kontakt mit dem Auftraggeber genutzt werden, die eigenen Projektarbeiten abzusichern.

    Nutzung eigener PM-Standards

    Erfahrene Kunden und große Auftraggeber haben häufig eigene Projektmanagement Standards. Für diese Unternehmen wäre es sehr angenehm, wenn ein Lieferant nach diesen spezifischen Projektmanagement Standards vorgeht. Wenn ein Unternehmen allerdings für mehrere Kunden Projekte durchführt, ist dies kaum möglich. Als Lösung bietet sich hier die ISO-Norm 21500 an.  Mit den Projektmanagement Leitlinien ISO 21500 ist ein Standard verfügbar, der sich als kleinster gemeinsamer Nenner aller Projektmanagement Vorgehensweisen und Konzepte versteht. Dieser Standard ist auf knapp 50 Seiten beschrieben und stellt die wesentlichen Begrifflichkeiten, Konzepte, Prozesse und Themen des Projektmanagements dar.

    Projektmanagement Zertifizierung

    Zunehmend werden in Projektausschreibungen oder Angebotsaufforderungen Nachweise über die Projektmanagement Kompetenz gefordert. Von den Projektleitern oder am besten vom gesamten Unternehmen des Lieferanten werden Zertifizierungen zum Projektmanagement verlangt. Auch hierbei wird häufig die ISO 21500 als Standard genannt und verlangt.

    Zertifizierungen nach ISO 21500 sind sowohl für Personen als auch für Unternehmen zu relativ günstigen Konditionen und Aufwänden zu erlangen. Informationen hierüber bietet die Plattform ISO21500.de.

    Zu all diesen genannten Punkten bieten ich mit meiner TRAVISION oder auch als Partner der project-inline Beratung, Coachings und Trainings.

    Lebenshilfe durch ISO 21500

    Was verhilft uns zu erfolgreichen Projekte ?

    50% der Arbeitszeit in Deutschland werden in etwa in Projekten verbracht. Viele Vorhaben und Aktivitäten in der Freizeit haben Projektcharakter. Auch viele kleine Arbeitsaufträge im Alltag können wir als Kleinstprojekte ansehen. Gleichzeitig wissen wir alle, dass viele Projekte scheitern oder zumindest ihr eigentliches Ziel nicht erreichen.

    Projekte spielen also eine wesentliche Rolle für unsere Erfolge und unser Wohlbefinden. Wo können wir nun Hilfen für das Management von Projekten finden. Im Schulungsmarkt werden mehrtägige Seminare zu hohen Preisen angeboten. Im Buchmarkt finden wir dicke Bücher über das Projektmanagement. Learning by doing ist zwar immer eine Option, häufig aber auch mit viel Lehrgeld verbunden.

    Nach vielen Jahren eigener Projektmanagement Praxis bin ich auf die Leitlinien ISO 21500 gestoßen. Ich war zunächst skeptisch und erwartete eine bürokratische theoretische Abhandlung, wie es so oft bei größeren Organisationen der Fall ist. Doch bei den Projektmanagement Leitlinien ISO 21500 war ich sehr positiv überrascht. Die Norm beschreibt die Grundlagen des Projektmanagements auf weniger als 50 Seiten. Dort wo der kommerziell weltweit führende Projektmanagementstandard PMI locker 300 und mehr Seiten füllt, ist es der ISO-Organisation gelungen, das Projektmanagement knapp und lesbar darzustellen.

    Diese Leitlinien sollte eigentlich jeder kennen. Doch wo erhält man sie? Alle offiziellen ISO-Normen werden in Deutschland vom Beuth Verlag vermarktet – und das zu relativ hohen Preisen. Die 50 Seiten der ISO 21500 kosten mehr als 100 Euro. Es gibt aber mittlerweile Bücher, die diese Norm aufgreifen. So habe auch ich ein Taschenbuch über die ISO 21500 geschrieben, dass sich eng an die Inhalte anlehnt, vielfältige Praxiserfahrungen aus meinem langen Projektleben einfließen lässt und deutlich günstiger zu bekommen ist.

    Mein Buch zum Projektmanagement nach ISO 21500 findet man im Webshop Travel-all-Stars mit unterschiedlichsten Hilfen für Erfolg und Glück im Leben oder natürlich auch bei Amazon.

    Wertvolle Lebenshilfen aus dem Projektmanagement sind beispielsweise:

    • du solltest kein Projekt und auch keinen kleinen Auftrag deines Chefs einfach akzeptieren, ohne die Rahmenbedingungen wie Zeit und Geld geklärt zu haben.
    • Du solltest die Menschen, die von deinem Projekt betroffen sind, ausreichend informieren und frühzeitig einbeziehen, um zum Fertigstellungszeitpunkt keine bösen Überraschungen zu erleben.
    • Du solltest, bevor du mit bei der Arbeit beginnst, etwas Planung vornehmen.
    • Bei jedem längeren Projekt sollte man Checkpunkte einbauen, an denen man seinen Arbeitsfortschritt kritisch hinterfragt.
    • Kommunikation ist in einer Teamarbeit ein wesentlicher Faktor, bei dem schnell Fehler und Konflikte entstehen. Entsprechende Vorkehrungen sind hiergegen zu treffen.
    • Wer Projekte startet, sollte sich überlegen, was er von der Arbeit alleine macht, was er delegieren kann und wo er auf bestehende Komponenten zurückgreifen kann.
    • Projekte kreieren Neues und führen in Neuland. Damit sind meist Risiken verbunden, denen man sich bewusst sein sollte und gegen die man frühzeitig Vorsorge treffen kann.
    • Größeren Projekte sollte man in Phasen oder Teilprojekte zerlegen, um so das Risiko zu minimieren und schnell erste Teilerfolge zu erzielen.
    • Mit Projekten verlässt man eingefahrene Routinen und seine „Kuschelecke“. Hierzu gehören Mut, Neugierde und Zeit.

    Ich wünsche allen Lesern viele erfolgreiche Projekte und einen wunderschönen Lebensweg.

    Norbert Dähne

    Grundstrukturen von Projektmanagement nach ISO 21502:2020 und PMI 7th Edition

    Als Projektmanagement Berater und Trainer werde ich immer wieder nach einer allgemein gültigen Struktur des Projektmanagement gefragt. Gerade in Projekten, wo Menschen mit unterschiedlichstem Background zusammenkommen, wo mehrere Unternehmen kooperieren oder in offenen Seminaren, wo es einer Gliederung des PM Stoffes bedarf, ist dies essentiell.

    In den Leitlinien des Projektmanagement ISO 21500:2012 ist eine solche Struktur bestens gegeben. In einer Matrix aus 6 Prozessgruppen und 10 Themengruppen wird das Gestaltungsfeld des Projektmanagements beschrieben.  ISO 21500 und deren Prozess-Themen-Matrix (siehe Anlage 1) kann als gemeinsamer Nenner der führenden Projektmanagement Standards wie PMI, IPMA oder Prince2 gesehen werden.

    Ideal war auch, dass PMI das Projektmanagement in einer nahezu identischen Matrix (siehe Anlage 2) aus Prozessgruppen und Wissensgebieten strukturierte – jedenfalls bis zu 6. Edition.

    Und auch die agilen Vorgehensweisen sind damit abbildbar – jedenfalls in meiner Interpretation.

    Leider haben sich sowohl die ISO-Organisation als auch PMI entschlossen, die gemeinsame Grundlage und die Prozess-Themen-Matrix aus dem Fokus zu nehmen. In ihren neuen Versionen werden Praktiken, Domänen und Prinzipien in den Vordergrund gestellt. Diese sind bei weitem unterschiedlicher, als sie in der Prozess-Themen-Matrix von ISO und PMI bisher waren. Vor allem PMI hat die bisherigen Wissensgebiete stark verändert. (siehe Abbildung 4)

    Mein Fazit: die übergeordnete Struktur des Projektmanagements, die ISO 21500 durch die Prozess-Themen-Matrix dargestellt hat und vom größten Standard PMI ebenfalls verwendet wurde, ist aufgegeben worden. Als Projektpraktiker bin ich an Projekterfolgen sowie an Anwendbarkeit und Klarheit des Projektmanagements interessiert. Standard und Normen sollten dabei nicht mehr verwirren als nutzen. Bei der augenblicklichen Entwicklung erscheint mir dies fragwürdig. Der Ansatz von ISO und PMI, agile Projektmanagementmethoden besser abdecken und einfangen zu wollen, ist aus meiner Sicht gescheitert. 

    Meine Schlussfolgerung: ich werde mich weiterhin an der ISO Norm orientieren. Sie ist am wenigsten kommerziell, weiterhin kurz und knapp sowie in ihrer neuen Struktur logisch und durchgängig. Die ISO 21502 kann ebenfalls in einer Prozess-Themen-Matrix dargestellt werden (siehe Ablage 6). Sie ist  somit eine Weiterentwicklung der ISO 21500. Für den Einstieg in das Projektmanagement ist die ISO 21500 für mich weiterhin die erste Wahl, alternativ und ergänzend kann ich die ISO 21502 nutzen. (siehe Anlage 6). Als noch zertifizierter PMP werde ich die Akzeptanz der 7.th Edition gespannt beobachten. Gerne lasse ich mich überzeugen, dass ich mit meiner Einschätzung falsch liege, aber aktuell hat PMI sehr an seiner Attraktivität eingebüßt. ISO 21500:2012 und ISO 21502 beschreibt die notwendige Grundstruktur von Projektmanagement in einer für jedermann brauchbaren Form. 

    Anlagen

    Anlage 1 — ISO 21500:2012  Prozess-Themen-Matrix
    Anlage 2 — PMI 6th Edition  Prozess-Themen-Matrix
    Anlage 3 — ISO 21502:2020  Prozess-Themen-Matrix
     Anlage 4 — 6th to 7th Edition Themenstruktur
    Anlage 5 — ISO 21502 Projektmanagement Struktur

    PROJEKTMANAGEMENT IN MITTELSTANDSUNTERNEHMEN

    Die Strategie 2020 ist fixiert! Stellen wir uns vor, wir sind Geschäftsführer eines erfolgreichen mittelständischen Logistik-Unternehmens. Gerade haben wir die Weichen für eine hoffentlich noch erfolgreichere Zukunft gestellt, indem wir unsere Vision und Entwicklungen der nächsten Jahre in der Strategie 2020 formuliert haben. Wir wollen im Markt X bei den Gütern y der führende Anbieter der Warenverteilung werden. Hierzu sollen ein neues Lager und Verteilzentrum gebaut und der komplette Papierfluss elektrifiziert werden. Eine neue Vertriebsplattform soll entstehen und neue Fahrzeuge in die Flotte integriert werden. Hierfür wurden vier größere Projekte definiert, die es nun umzusetzen gilt. Zugeben müssen wir allerdings, dass unsere Projektmanagement Kenntnisse bescheiden sind, auch wenn wir bisher einige Vorhaben ganz gut über die Rampe gebracht haben. Doch immer wieder hören wir von gescheiterten Projekten und das macht uns ein wenig nervös. Denn ein Scheitern bei der Umsetzung unserer Strategie würde unser Unternehmen in ernste Probleme bringen. Was also tun?

    Rollentausch! Ich bin Berater für Projektmanagement. Ich bin Partner des Unternehmens project inline GmbH, in dem wir uns täglich mit Projektmanagementproblemen beschäftigen. Ich habe Projekterfahrungen in Großkonzernen, im Mittelstand und im eigenen Unternehmen mit eigenem Geld. Dabei habe ich drei Erfolgsfaktoren für Projekte bei mir fest verdrahtet: eine lebendige Unternehmenskultur als Basis, engagierte interdisziplinäre Teams als Treiber und Projektmanagement Standards als Stabilisatoren.

    Was ist nun  dem Logistik Unternehmen für die geplante Strategieumsetzung zu raten? Die Kultur wird man nicht schnell ändern können, das Team ist vorhanden und kann ggfs. durch einige Experten ergänzt werden.  Die Einführung eines Projektmanagement Standards verspricht die gefragte Sicherheit, sofern sie effektiv und effizient erfolgen kann – und nicht zum Nebenkriegsschauplatz wird.

    Ich selbst habe früher bei der Unternehmensberatung Plönzke gearbeitet. Wir waren eine der am schnellsten wachsenden  Beratungsunternehmungen und das nur mit erfolgreicher Projektarbeit. Der Schlüssel war unter anderem unser eigener ISOTEC Projektmanagementstandard. Bis wir an CSC verkauft wurden, waren wir in 20 Jahren von einem Dutzend Mitarbeitern auf mehr als 3000 gewachsen. Danach habe ich mich bei Lufthansa nach PMI zertifizieren lassen, dem weltweit führenden Projektmanagement Standard. Die Ausbildung dauerte Wochen, kostete Tausende und trieb selbst einem Projektprofi bei der Prüfung den Schweiß auf die Stirn. Das 400 Seiten dicke Standardwerk war durchzuarbeiten und 200 Fragen in 4 Stunden in einem Zertifizierungszentrum zu beantworten. IPMA, der andere große Standard kommt nicht weniger ambitioniert daher. Hast Du es mit der Zertifizierung geschafft und bist in einem Beratungshaus, kannst Du gutes Geld verdienen mit der Weitergabe Deines Wissens und mit dem Aufbau von Methodenkompetenz in Unternehmen. Wieviel davon in der Praxis direkt gebraucht wird, daran hatte ich stets meine Zweifel. Oft wurden die Methodenberatungen zum Selbstzweck. Oft blieben die Methodeneinführungen in der Theorie stecken. Oft erschienen sie so komplex, das sie von den Machern in den Unternehmen abgelehnt wurden.

    Vor gut zwei Jahren hörte ich von der ISO 21500 Norm bzw. Projektmanagement Leitlinie. Auf ca. 40 Seiten wurden hier die wesentlichen Dinge über Projekte und deren Durchführung dargestellt. Dabei hat die ISO Organisation das Beste der bestehenden Projektmanagement Standards aufgegriffen und in einer anschaulichen, kompakten, in sich stimmigen Form dargestellt. Für einen zertifizierte PMI Projektmanager liest es sich wie eine Light Ausgabe des PMBOKs, jenem umfassenden Standardwerkes,  das man nur dann bereit ist, durchzuackern, wenn man unbedingt eine Prüfung bestehen möchte.

    Hatte ich bisher für Organisationen wie ISO oder DIN nicht viel Sympathien, da sie mir als umtriebiger Projektmensch eher bürokratische Fesseln aufzuerlegen schienen, war ich fortan begeistert vom Projekt Management nach ISO 21500.

    Was enthält nun diese Norm? ISO 21500 „Der Leitfaden zum Projektmanagement“ beschreibt zunächst die Grundlagen von Projektarbeit und Projektmanagement. Die organisatorische Einbindung von Projekten in Unternehmen wird dargestellt. Diese ist mir allerdings zu eingeengt, da Projekte im Kontext von Strategieumsetzungen gesehen werden, nicht aber auch als Option in den Kernprozessen wie Einkauf, Produktion und Vertrieb. Projektrahmenbedingungen, Umfeld Einflüsse,  Governance Anforderungen werden kurz angesprochen. Die unterschiedlichen Arten von Projekten und deren Bündelung zu Programmen oder Portfolios werden thematisiert. In ISO 21500 finden wir die wesentlichen Begriffe der Projektarbeit. Die Organisation mit Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Stakeholder ist dargestellt. Dem Projektlebenszyklus als Möglichkeit der Aufgliederung eines Projektes in mehrere Phasen wird ein eigenes Kapitel gewidmet.

    Kerninhalt der Norm ist – wie bei vielen Standards – ein Framework aus Prozessen und Themengebieten, die den Handlungsrahmen eines guten Projektmanagements aufspannen. Dabei werden die Projektmanagementprozesse nach Initiierung, Planung, Umsetzung, Controlling und Abschluss gegliedert. Als zweite Dimension werden folgende Themen oder Wissensgebiete benannt, die inhaltlich im Projektmanagement zu bearbeiten sind: Integration, Stakeholder, fachlicher Inhalt und Liefergegenstand, Ressourcen, Termine, Kosten, Risiko, Qualität, Beschaffung und Kommunikation. Insgesamt 39 Teilprozesse werden beschrieben und den einzelnen Prozessgruppen und Themengebieten zugeordnet.

    Wie sieht meine Bewertung aus? Mit diesen Inhalten der ISO 21500 Norm wird ein Projektmanagement dargestellt,  das sich als state of the art bezeichnen darf. Das dargestellte Gerüst aus Prozessen und Themen lässt sich einfach bei jedem Projekt und in jedem Unternehmen nutzen. Es gibt Sicherheit, Rahmen und Richtung. Es thematisiert die wesentlichen Erfolgsfaktoren und fordert die wichtigsten Ergebnistypen im Projektmanagement. Es dient als Checkliste für erfahrene Projektleiter genauso wie als Einstiegslektüre für Anfänger.

    Mit überschaubarem Aufwand kann hieraus ein spezifisches Projekthandbuch abgeleitet werden, wobei die unternehmensrelevanten Anteile nicht das Nachsehen hinter einer übermächtigen Methodik haben.

    Klar ist, dass ein solch knapp gehaltener Standard nicht all das beinhalten kann, was Standardwerke über hunderte Seiten aufführen. So gibt es speziell zu den jeweils geeigneten Tools und Werkzeugen kaum Aussagen. Da aber a Fool with a Tool bekanntlich still a fool ist, ist die Priorität der Norm sicher richtig gesetzt, wenn zunächst das Wesentliche geklärt wird. Ein Werkzeugkasten ist schnell nachgerüstet oder beigestellt.

    Zurück zu unserem Mittelstandslogistiker: ich empfehle, die Projektmanagementkompetenz auf Basis von ISO 21500 aufzubauen bzw. zu stärken. Nach einer Lektüre der 40 seitigen Richtlinie sollte in einem mehrtägigen bis einwöchigen Workshop das Thema reflektiert, verinnerlicht und geübt werden. Will man dabei die unterschiedlichen Zielgruppen wie Mitarbeiter, Projektmanager und Topmanager besonders gut bedienen, ist eine Differenzierung für diese Personengruppen zu empfehlen. Eine kleine Gruppe methoden- und beratungsaffiner Mitarbeiter sollte sich in einem Projektmanagement Office etablieren und sicherzustellen, dass die Vorteile der Methodik im rauen Projektalltag genutzt und mit Leben erfüllt werden. Sie begleiten oder managen die ersten Pilotprojekte. Hier wird ein Unternehmens-Projektmanagementhandbuch zu Papier gebracht und der angesprochene Werkzeugkasten verfügbar gemacht. Die Perspektive dieser Gruppe hin zum inhaltlichen Projektportfolio Management ist klar vorgegeben.

    Ergänzend möchte ich anführen, dass bei der ISO 21500 Norm mittlerweile auch an Mitarbeiter gedacht wurde, die Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen gerne schwarz auf weiß dokumentieren möchten und an einer Zertifizierung Interesse haben. Die IHK Mainz hat einen praxisorientierten PM Lehrgang auf Basis ISO 21500 in Zusammenarbeit mit project inline konzipiert und nimmt gerne entsprechende Prüfungen ab.

    PROJEKTKULTUR – AM BEISPIEL DER CSC PLÖNZKE AG

    Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Ressourcen und Qualität ein Ziel zu erreichen. Soweit definiert Wikipedia ein Projekt.
    Schauen wir in Unternehmen, so gibt es Projektvorhaben fast überall. Die Entwicklung eines Produktes oder die Bearbeitung eines größeren Kundenauftrages wird als Projekt durchgeführt. Im Vertrieb wird für die Bearbeitung von Ausschreibungen ein Salesprojekt aufgesetzt, um ein professionelles Angebot zu erarbeiten. Strategien werden über ein Portfolio von Programmen und Projekten umgesetzt. Wenn wir nicht gerade in einem Unternehmen tätig sind, das ein Massenprodukt fertigt und vertreibt, so sind fast alle Aktivitäten der Leistungserbringung für Kunden in Projektform zu fassen.
    In Zukunft wird sich hieran wenig ändern, eher wird die Welt noch flexibler, individueller und damit projektaffiner. Doch Projekte und Projektmanagement sind keine Erfindung der heutigen Zeit. Auch wenn man immer wieder glauben mag, gerade jetzt in der Gegenwart würde der Wert von Projektorganisationen voll erkannt, so gibt es seit langem die gleichen oder ähnliche Projekterfahrungen, Best Practices und Erfolgsfaktoren. Über eine wirkliche Success Story soll aus einer gebührenden Rückblende berichtet und gleichzeitig Lehren für die Zukunft gezogen werden.

    Plönzke – ein Unternehmer und Unternehmen für Projekte

    Klaus C. Plönzke gilt in der IT Szene Deutschlands als einer der 50 einflussreichsten Unternehmer und Manager. Innerhalb von 20 Jahren entwickelte er aus einem Startup-Unternehmen für EDV Dienstleistungen einen Konzern von 4.000 Mitarbeitern. Warum gelang dies?
    Es kamen hier Faktoren zusammen, die alle für Projekte von großer Bedeutung sind. Und da ein IT Beratungs- und Entwicklungsunternehmen fast ausschließlich aus Projekten besteht, kann man über den Erfolg der Plönzke AG studieren, was für Projekterfolge kritisch bzw. entscheidend ist.
    Bei Plönzke wurde und wird gerne trotz höchster Belastung gearbeitet und noch heute sind die Kollegen vom Betriebsklima begeistert.
    Wenn es gelingt, in Unternehmen ein wenig Plönzke Spirit einzuhauchen oder sich an Projekten made by Plönzke zu orientieren, so werden Projekte in Zukunft besser gelingen. Die Geschichte der Plönzke AG liefert den Beweis.
    Die Plönzke AG ist zwar Geschichte, aber das Plönzke Netzwerk ist weiterhin aktiv, weshalb im Bericht oft zwischen Gegenwart- und Vergangenheitsform gewechselt wird.
    Was sind aus der Perspektive eines langjährigen Managers der Ploenzke AG die wesentlichen Erkenntnisse?

    Erfolgsfaktoren

    1. Der Unternehmen und seine Projektkultur

    Herr Plönzke, er ist heute im siebten Lebensjahrzent und noch immer voller Neugierde, Engagement und Projektideen. Diese werden von ihm immer noch geprüft und, wenn für gut befunden, auch umgesetzt. Er war nie ein geistiger Überflieger oder Workaholic. In der Schule reichte es nur zur Mittleren Reife. In klassischen Konzernen wie der IBM hatte er Schwierigkeiten mit der Karriereleiter. Aber KCP, wie ihn sein Umfeld fast liebevoll nennt, war stets Chef und Kollege gleichzeitig, Er hörte zu und half. Er überließ den Erfolg seinen Mitarbeitern und gab ihnen das Gefühl, wichtig zu sein. Er scheute sich nicht, Kollegen einzustellen, die vordergründig mehr wussten als er selbst. Respekt und Distanz waren bei ihm gepaart mit Nähe und Vertrautheit.
    All diese positiven Eigenschaften, mit denen sich hervorragend leben und arbeiten lässt, wurden gerne ein Stück weit von den Mitarbeitern abgeschaut und angenommen. So entstand eine Unternehmenskultur, die kraftvoll, vertrauensvoll und überzeugend junge Berufseinsteiger und alte Hasen in vielfältigen Teams verband und vernetzte – noch gänzlich ohne Internet und Facebook. Selbst Kunden und Kundenkollegen wurden in gemeinsamen Projekten in diese Unternehmens- und Projektkultur eingebunden.
    Die angestrebte Unternehmenskultur wurde schriftlich niedergelegt, so wie es heute in vielen Unternehmen Verhaltenskodexe und Unternehmensleitlinien gibt. Der entscheidende Unterschied liegt aber darin, dass bei Plönzke die Kultur aus Personen geformt und gelebt wird – und nicht nur auf einem Stück Papier herunterformuliert wurde.
    Der Projekterfolg beginnt ganz entscheidend mit den menschlichen Eigenschaften der Manager, die vorleben, und der Mitarbeiter, die sicher ausleben dürfen. Sie alle sollten einen guten Charakter haben, Teamplayer sein mit unterschiedlichsten Talenten, offen sein für neue Ideen und sich gleichzeitig gemeinsamen Zielen verpflichten. Bei Plönzke wird bei Einstellungen immer darauf geschaut, ob jemand zu uns passt. Dies wird höher bewertet als die fachlichen Qualifikationen.
    Die Kultur hat Fehler erlaubt, Neugierde gefördert, Risiken in Kauf genommen. Projekte wurden gesucht und nicht gemieden. Kunden wurden gefordert mitzumachen, nicht uns einen Auftrag über den Zaun zu werfen. Kunden wurde reiner Wein eingeschenkt und nicht nach dem Mund geredet. Aber dann wurde nach gemeinsamen Lösungswegen gesucht.

    2. Projektdefinitionen mit Methode

    ISOTEC – das war für die Plönzke AG Projekte ein Schlüssel zum Erfolg. Heute im Zeitalter von PMI, Prince2 oder IPMA sind andere Methoden in den Focus gerückt. Was aber allen gemeinsam und bei ISOTEC besonders ausgeprägt war, ist eine sehr exakte Beschreibung der Projektanforderungen. Der Scope des Projektes muss klar definiert sein. Für eine IT Software Entwicklung wurde in ISOTEC vor allem die Informations‑, Funktions- und Kommunikationsstruktur geklärt, bevor ein Projekt kalkuliert und gestartet wurde.
    Das Plönzke Team hatte mit seiner Methodik und seinem Vorgehensmodell eine gemeinsame Sprache verfügbar, die so einfach und doch präzise war, dass sie auch gerne mit den Kunden geteilt wurde.
    Wie immer heute Projekte aufgesetzt werden, eine Empfehlung muss sein, über das Ergebnis ein klares Bild gemeinsam mit dem Auftraggeber und den übrigen Stakeholdern zu entwickeln.
    Ein Projekt ist gemäß Definition immer Neuland. Umso wichtiger ist es, am Anfang möglichst viel Unsicherheit und Risiko herauszunehmen. Also das Beste durch die Besten bereits am Anfang geben und klären, was zu klären ist. Da kann eine gemeinsame Sprache und gute Standardmethodik viel helfen.

    3. Mitarbeiter und deren Entwicklung
    Projekte sind eine Herausforderung. Das liegt in der Natur der Projekte. Hierauf müssen sich die Mitarbeiter einstellen. Die Organisation ihrerseits muss so gewählt werden, dass Projektarbeit dort gedeihen kann und nicht behindert wird.
    Hierfür sorgte vor allem Juergen Fuchs, der mit seinen innovativen Personalentwicklungskonzepten Mitarbeiter und Organisation auf Projektarbeit trimmte. So gab es neben einer Karriere als Linienmanager einen Entwicklungspfad als Fachexperte oder Projektmanager. In jeder Richtung konnte eine Entwicklung zu erhöhtem Ansehen und besserem Gehalt führen. Karriere machte, wer nachgefragt war. Vermögen hatte, wer etwas zu bewegen vermochte.
    Die umgekippte Unternehmenspyramide ist ein sehr plakatives Organisationsmodell, bei der das Management sich als Dienstleister an Mitarbeitern und Projekten versteht. Das Management steht nicht wie in der klassischen Unternehmenshierachie oben und wird vom Fußvolk getragen. Im Gegenteil: die breite Masse des Personals positioniert sich oben und an der Kundenfront. Das Management steht unten als Auffangnetz bzw. hinter den Mitarbeitern, um Rückendeckung zu geben.
    Rollentausch und Rotationen waren fester Bestandteil der Organisation. Vernetzung und nicht Abgrenzung wurde von den einzelnen Bereichen erwartet. Wer sich Abteilung nannte, wurde als jemand empfunden, der sich ab-teilen und damit ausgrenzen will. Türen blieben offen und jeder kannte jeden – auch Herrn Plönzke selbst.
    Unternehmer sein – jemand der etwas unternimmt. Das war eine der Schlagworte, die die Mitarbeiter verinnerlichten. Neugierde statt Angst, Fehlersuche statt Fehlervertuschung, Transparenz wurde gefordert und gefördert. Verantwortung trug jeder.

    4. Kunden- und Ergebnisorientierung

    Kunden wurde auf Augenhöhe begegnet. Es wurde weder um Aufträge untertänig gebettelt, noch arrogant mit Beratergehabe bei Kunden aufgetrumpft. Wir haben immer versucht, von Mensch zu Mensch zu agieren und Dienstleistungen zu erbringen. Dienstleistung heißt dem Wort nach Dienen und Leisten. Der Kunde sollte einen Nutzen hiervon haben, und dieser sollte angemessen bezahlt werden. Das funktioniert.
    Für Kunden und ein Ergebnisse wurde geackert und gekämpft. Wenn die Projekte zunächst unmöglich erschienen, so wurde versucht, Wunder zu erbringen. Wir wollten einfach nicht, Arbeitstage und Arbeiten abspulen, sondern Bedürfnisse von Menschen erfüllen und Nutzen stiften. Wir alle wußten, wenn Kunden mit Plönzke zufrieden sind, dann wird auch das Geld stimmen, die weitere Zusammenarbeit gesichert sein und neue Aufgaben auf uns warten.
    Dabei sind Ehrgeiz und Menschenliebe von jedem einzelnen gefordert. Aber auch der Teamgeist, der ein angestrebtes Ziel vor persönliche Egoismen stellt.
    Meist wurden die Kunden so intensiv Teil des Teams, dass man für eine gewisse Zeit kaum erkennen konnte, wer intern und extern ist. Die Menschen bringen sich in Plönzke Projekte ein – und haben keine Hidden Agenda, z.B. um sich schnell verziehen zu können, wenn es im Projekt einmal kritisch wird.
    Sie erleben die Projektzeit als etwas Besonderes und die gemeinsame Vorstellung vom Projektergebnis wirkt dabei wie ein Magnet, der alle Kräfte bündelt und ausrichtet.

    Zugang zu Plönzke Knowhow und Kultur

    Das Plönzke Netzwerk

    Das Unternehmertum wurde in der heutigen Konstellation des Plönzke Netzwerkes nochmals verstärkt.
    Statt einzelner Bereiche in einem größeren Unternehmen gibt es heute Einzelunternehmen, die im Plönzke Netzwerk zusammenarbeiten. Die Plönzke Holding AG ist dabei keine klassische Finanzbeteiligungsgesellschaft, die sich unter Renditegesichtspunkten an Firmen beteiligt oder als Strategieführer alle Weichen stellen möchte. Auch wenn Beteiligungen punktuell eingegangen wurden, so ist es doch nach wie nicht der finanzielle Antrieb sondern die Idee, Projekte erfolgreich abzuwickeln und ein wenige die Zukunft mit zu gestalten. Projekte made by Plönzke wird auch in Zukunft ein Markenzeichen sein.

    project inline GmbH

    Mit seiner Kernkompetenz im Projektmanagement ist die project inline GmbH tätig. Hier wird für Mitarbeiter, Projekte und Unternehmen, die sich im Projektmanagement verbessern möchten, Beratungsleistung, Coaching und Training angeboten.
    project inline kann beraten, was im Projektmanagement besser zu machen ist. Es werden aber nicht nur gute Ratschläge verteilt, sondern sie können auch gemeinsam mit Kunden in dessen Projekte umgesetzt werden. Man geht in die Projekte hinein und hilft vor Ort.
    project inline steht als Diskussionspartner zur Verfügung, um mit Mitarbeitern und Managern der Kundenseite gemeinsam zu überlegen, wie sich die Performance der Projektarbeit steigern lässt. Im Zusammenkommen von interner und externer Sicht, von Plönzke und Kundenerfahrungen stecken sicherlich die meisten Synergiepotentiale.

    TRAVISION GmbH

    Als Prokurist und Geschäftsbereichsleiter der ehemaligen Plönzke AG war ich, Norbert Dähne verantwortlich für ein Projekt Portfolio unterschiedlichster Themen mit einem Volumen von vielen Millionen. Heute bin ich Geschäftsführer der TRAVISION GmbH, Partner der project inline GmbH und in erster Linie Projekt Entwickler.

    Gerne stehe ich für Gespräche über eine Verbesserung des Projektmanagements bereit.

    PROJEKTVERANTWORTUNG IN DER LINIENORGANISATION

    Das Zusammenspiel von Linien- und Projektorganisation ist ein wesentlicher Erfolgs- oder Risikofaktor bei der Projektbearbeitung.

    Projekte brauchen einen Initiator und Auftraggeber – und der ist in der Linienorganisation zu finden. Projekte brauchen Budget – und dies wird durch die Linienorganisation bewillig. Projekte brauchen Mitarbeiter – und die werden meist der Linienorganisation entnommen.

    Manager aus der Linienorganisation tragen damit ganz wesentlich für den Erfolg eines Projektes bei.

    Hier einige Fragen für Sie als Linienmanager, der ein Projekt beauftragen möchte:

    • Ist Ihnen Ihre Rolle im Zusammenspiel mit einem Projekt transparent?
    • Kennen Sie die wesentlichen Prozesse und Wissensgebiete des Projektmanagements – wie sie zum Beispiel in ISO21500 dargestellt sind?
    • Sind Sie mit der Rolle eines PMOs als Steuerungs- und Supporteinheit für Projekte vertraut und ist eine solche Einheit bei Ihnen existent?
    • Was ist Inhalt eines Projektauftrages zwischen Ihnen und dem Projekt? Sind alle offenen Fragen zu Beginn ausreichend geklärt?
    • Wie gehen Sie mit Änderungswünschen während der Projektlaufzeit um?

    Wie werden mehrere Projekte gesteuert, wenn Sie um die gleichen Ressourcen konkurieren?

    Ich habe in letzter Zeit verschiedenste Seminare bei Kunden durchführen dürfen, wo Projektmitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam die Vorgehensweisen und Erfolgsfaktoren von Projekten erlernten, reflektierten und diskutierten. In diesem Zusammenspiel können die gröbsten Fehler vor allem beim Projektstart vermieden werden.

    Ein Inhouse Seminar mit mir als „altem Management Fuchs“ wird hier sicher vieles klären, anstoßen oder bereinigen.

    EIN PRAGMATISCHER WEG ZUR VERBESSERUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS AM BEISPIEL

    Nennen wir das Beispiel Unternehmen Müller Röntgen. Es produziert Röntgen Apparate, die unter anderem an Flughäfen zur Sicherheitsprüfung bei Reisenden eingesetzt werden.

    Nachdem sich das Angebot von Müller Röntgen immer mehr vom reinen Produktvertrieb hin zu individuellen komplexen Systemen entwickelt,  wird das Projektmanagement zunehmend zum Erfolgsfaktor. Mittlerweile werden jährlich über 100 Kundenaufträge in Projektform durchgeführt.

    Verbesserung im Projektmangement – am Anfang erst einmal eine Schulung

    Ein Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Müller Röntgen nahm im Jahr 2011 an einem offenen Projektmanagement Seminar teil. Aus diesem Kontakt entstand der Auftrag, Führungskräfte aus der Produktion in mehreren Trainings gemeinsam auf das zentral verordnete Veränderungsprogramm „Lean Mangement in der Produktion“ vorzubereiten. 2012 wurde dann der Bereich Entwicklung beim Aufbau von Methodenkompetenz im Projektmanagement durch Trainings unterstützt. Hier wurde zunächst eine Inhouse Schulungsmaßnahme  nach PMI durchgeführt. PMI ist der weltführende Projektmanagement Standard, ISO 21500 kann als PMI Light gesehen werden.

    So oder so ähnlich wird es in manch anderen Unternehmen gehen, wenn Projektmanagement Methoden eingeführt werden sollen. Ein Seminarunternehmen wird gute Dienste erbringen, eine tolle Schulung durchführen und das war es dann.

    Projektmanagement Einführung – ein Herausforderung auf vielen Ebenen

    Aber während sich Mitarbeiter über eine Schulung freuen mögen und damit das Thema für sie erledigt ist, muss sich die Unternehmensleitung fragen, ob nun die Projekte automatisch besser laufen. Die Antwort ist nein.

    Zu viel sind die Mitarbeiter noch in den alten Gewohnheiten verhaftet. Handbücher und Tools, laufende Projektarbeiten und Dokumentationen, Kenntnisse der Führungskräfte – alles gehorcht noch der alten Welt, einem Projektmanagement Marke Eigenbau. Das bisherige Projekt Vorgehen wird fortleben oder nach kurzer Schulungseuphorie wieder die Oberhand gewinnen.

    Damit wird eine PM, PMI oder ISO 21500 Schulung verpuffen – oder zumindest nicht das Potential freisetzen, dass in einem verbesserten Projektmanagement steckt. Auch wird ein noch so gutes Schulungsunternehmen überfordert sein, den Weg in eine effiziente standardisierte Projektarbeit umfassen zu unterstützend. Zu vielfältig sind die Aufgaben, die es sinnvollerweise anzupacken gilt.

    Aber selbst wenn das Top Management, wie im Falle Müller Röntgen, kein großes Project Management Improvement Programm genehmigt, so können doch mit den richtigen Keyplayern und Sponsoren die Dinge Step by Step weiter vorangetrieben werden. Vor allem die Bereichleiter für Projekte und Personalentwicklung sind hier wichtige Stützen einer solchen Vorgehensweise.

    Kleine isolierte Aufträge wurden bei Müller Röntgen unter dem  Ansinnen des Beraters, dem Kunden wirklich zu helfen, so verknüpft, dass sie das Projektmanagement Improvement spürbar unterstützten.

    Einzelmaßnahmen – der Baukasten für den PM Changeprozess

    Es ist eine alte Weisheit, dass man Veränderungen vom Kopf her treiben soll, sprich vom Chefposten aus. Bei Müller Röntgen wurden daher verschiedene Beratungen und Coachings für die Bereichsleiter , wo die meisten Projekte laufen, organisiert. Hierbei wurden Verhaltensweisen des Managers genauso diskutiert, wie die interne Organisation der Projektbereiche.

    Parallel hat man mehrere Projektleitungen in die Hände von Profis aus Beratungsunternehmen übertragen, die im operativen Tagesgeschäft die Mannschaft entlasten und das Projektmanagement vorleben konnten.

    Next Steps – weitere Ziele einer Hidden Agenda

    Die Einrichtung eines zentralen PMOs ist geplant, genauso wie ein überarbeitetes knapp gehaltenes Projektmanagement Handbuch.

    Resume

    Soll ein Quantensprung im Projektmanagement erreicht werden, so ist eine Ausbildungsmaßnahme sicher zu wenig. Vielmehr ist ein ganzes Bündel von Maßnahmen notwendig, um den notwendigen Change Prozess zielführend zu gestalten.

    Auch wenn hierfür keine Vorstandsentscheidung zu erhalten und kein größeres Budget genehmigt ist, können doch über koordinierte Einzelmaßnahmen schöne Erfolge erzielt werden.

    Hierbei ist ein externer Partner mit breiter Kompetenzbasis äußerst hilfreich. Dieser kann dann aus dem Wunsch, seinem Kunden nachhaltig zu helfen, und aus eigenem Geschäftsinteresse an mehr Umsatz einen Teil der notwendigen Maßnahmen mit initiieren, koordinieren, planen und vorantreiben. Eine echte win-win-Situation entsteht.

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    ÜBER UNS

    ISO21500.de ist ein Plattform zu den Projektmanagement Leitlinien von ISO. Betrieben wird sie durch AUDITISO - eine Kooperation der FUSEPRO Online Marketing und TRAVISION GmbH.

    Beide Unternehmungen sind fest von dem hohen Mehrwert der ISO Leitlinie 21500 überzeugt. Daher engagieren sie sich für die entsprechende Vermarktung, Beratung, Schulung sowie Zertifizierung.

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